项目采购管理流程探讨

项目采购管理流程探讨——结合煤炭企业采购反映采购管理流程项目采购管理从字面上的意义来理解的话，为完成某个项目而执行的采购部分的管理。就是通过科学化的流程管理使得采购工作更加科学合理,通过分析项目的采购管理流程,论述了采购管理在项目管理过程中的重要性,以及项目为降低采购成本,提高经济效益所应采取的采购管理措施,达到了降低生产成本的目的。项目采购管理它包括从执行组织之外获取货物和服务的过程。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用，如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或者团体来完成。要对项目采购管理流程的探讨，不得不提一下项目管理。项目管理是在其有限的资源条件下，为实现项目目标所采取的一系列的管理活动。现代项目管理的知识体系被划分为了9个知识领域，其中包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。其中项目采购管理就是本文要探讨的主要内容。可以从项目资金的合理使用角度出发，探讨在项目的采购管理中应该如何降低成本、减少现金流出，并提高项目资金的使用效率。项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零件、服务和其它物质资源，离开了这些物质资源，再高明的项目经理也不可能按要求完成项目的任务，在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。从执行组织以外通过采购取得项目所需要的产品或服务，就是所谓的项目的采购管理。而这些资源的获取又是需要花费一定的项目资金的，如何合理而有效的使用这些项目资金？如何使一笔有限的资金发挥其最大的效用？是在项目的采购管理中所应该关注的问题之一。其中梅雷迪思在《项目管理——管理新视角》①中提到：“在采购设备、原材料和分包服务的过程中，必须清楚的界定出特定的需要，并且还要找到最低的价格和最具竞争力的供应商。”在现实的项目采购操作中，要实现这两个“最”字的目标是十分不容易的。但是，却能够通过对项目采购管理中部分环节的控制，来有效的降低采购成本，从而使项目资金达到最优的配置，用有限的资金获取尽可能多的资源，这是在项目采购管理中所能够实现的成本目标。以下，就将从成本控制的角度来逐一论述在项目采购管理中降低采购成本的一些措施。上文提到项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程，为了简便起见，我们可以将货物和服务统称为“产品”。第一、制定采购计划：一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。举个简单的例子，比如一个工程项目要完成一栋大楼的建设，那么这栋大楼所需要的建筑材料就是制定采购计划的很大一部分。这里的直接成本可能就是钢筋、水泥混凝土等，而间接成本就包括运距运费，还①《项目管理:管理新视角》是项目管理领域的权威经典著作。全书从管理的视角，依据项目的启动、计划、实施阶段阐述了项目管理的精髓，重点介绍实施项目管理这一独特管理方法的特定技术、难点和相应解决方案，并包含美国项目管理协会（PMI）所定义的项目管理知识体系（PMBOK）的主要内容。有在A厂家购得的材料与B厂家购得的不尽相同，需要通过分析比较，制定出最省钱的采购计划。第二、询价计划和询价：询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等，通过询价获得供应商的投标建议书，以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。工程项目中常有的招投标与这个有点类似，一个工程项目谁能做、给谁做就是通过它来决定。最后再取得报价单、标书、要约或订约提议。第三、渠道选择：从潜在的卖主中作出选择。在采购过程中，势必会吸引两家或两家以上的卖家来参与采购，这个时候为了项目利益的最大化，就应该选择一个对我们项目最有利的采购渠道。第四、合同管理：这其实就是管理与卖主的关系。当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，常见的合同可分为以下5种，其适用情况如下：（1）成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，很少采用。（2）成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。（3）成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。（4）固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。（5）固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。第五、合同收尾：合同收尾指的是合同的执行和清算，包括赊销的清偿。在一个项目将要完成之即，关于合同的收尾部分尤其重要，合同执行的过程清算，其中还有对合同控制范围外的赊销的清偿等。具体点来说采购管理是企业为了实现生产或销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应厂商,于适当的时期,以适当的价格,购入必须数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。采购业务整体目标是从最合适的地方,采购最好的、价格最合理的材料,并以最优质的服务及时地运送到最佳的地点,同时采购业务要有助于产品的生产过程的革新,降低公司整体供应风险。据统计,如果企业的采购费用占到其销售产品总成本的55%,那么采购费用每下降1%,对利润增长所做出的贡献,相当于销售额增加12%~18%所带来的利润增长。国内生产企业,一般情况下采购支出占产品生产成本的30%~70%,可见采购费用的下降对提高利润率有着巨大的潜力。因此,通过有效的途径科学合理地安排采购工作、降低采购成本对企业提高经济效益有着重要的影响。企业采购成本是产品总成本的重要组成部分,采购成本的降低可以快速、有效地降低生产成本,提高企业的经济效益。同时,做好企业的采购工作也是保证产品质量和提高企业核心竞争力的重要保障。采购优质的原料可以保证产品的质量,在提高企业竞争力方面,企业通过与供应商结成战略联盟的关系,共同开发新材料,强化供应链管理,降低企业库存,保证到货的及时性,从而取得竞争对手所不能具有的竞争优势。在传统的采购管理中,缺乏对采购需求的分析和对供应商的管理,忽视了与供应商的战略伙伴关系和互赢与激励的合作机制的建立,集团企业处于分散采购中,忽略了整体利益的最大化。集中采购的采购策略能很好地解决这些问题。集中采购是企业在核心管理层建立专门的采购机构,统一组织企业所需物品的采购业务。与分散采购相比,集中采购有利于获得采购规模效益,降低采购成本和物流成本;有利于稳定企业和供应商之间的关系,得到供应商在技术开发、货款结算方式、售后服务等方面的支持与合作;有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发挥,同时也有利于提高工作效率。同时项目需要集中采购管理系统的建立如下：1、选择项目采购管理策略例如某个企业中，由于生产方式及产品结构的差异,企业对不同原材料的需求是有差异的。对于企业的采购物品,一般可以用ABC分类法则对其进行分类。这里采用一种在实际采购工作中有较强适用性的分类方法,即根据采购对达成企业目标的影响或风险分类,可将企业的全部采购物品分为4类:日常采购项目、杠杆采购项目、瓶颈采购项目以及关键采购项目。在实际采购工作中,针对采购定位模型中不同的采购类型,对采购管理、供应商选择、与供应商关系管理、库存管理等方面应采取不同的策略。具体策略选择见表1。2、明确采购管理业务流程采购管理业务流程是对采购过程中各单位、人员之间业务关系、作业顺序和信息流向的描述。依据企业的性质、规模建立完善的采购框架及采购流程,既能规范作业流程以确保工作的顺利进行,又可预防采购人员的不良行为。采购管理业务流程如图2所示。3、建立供应商管理体系建立企业供应商的管理体系,即通过组织架构管理供应商。在采购部门,一部分人负责谈判和招标,另一部分人员要对供应商的资质、水平、能力、产品价格、供应链稳定性及其综合实力进行完整的评估。供应商评价与选择通常涉及到确定评价因素、确定评价标准、评价与选择的方法、选择后的动态管理等4项内容,可以根据采购类型确定供应商评价与选择策略。企业根据发展的实际要求确定最优供应商的名单和数量,并对不同重要程度的供应商采取差异化的管理体制,定期地对供应商进行选择以及审核。4、采购人员绩效评估针对企业采购部门人员的工作积极性不高,建立绩效评估体系以对员工进行管理显得尤为重要。绩效考核的目的在于发现和了解员工的能力和行为,并通过相应的制度安排来改进这些能力和行为。对于企业来说,建立科学的采购绩效体系有利于管理人员将更多的注意力和资源集中到关键的环节上,并为信息和管理控制打下良好的基础。测量和评价采购业务必须依据以下4个尺度:价格/成本尺度、产品/质量尺度、采购物流尺度、采购组织尺度。在关于绩效指标的设计中,最常用的是关键绩效指标法,即根据企业的战略规划,找出最能体现业绩的关键性量化指标作为绩效考核的基点。集中采购能够以优惠的价格购买原料,降低了采购频率和采购成本,但是由于原各部门之间独立运作,都有各自的供应商和客户网络,甚至在某种程度上存在竞争关系,集中采购难以在短时期内实现；而且企业内部关于某些特定物料是否进行集中采购也都不一定，有较大的困难存在。现今是提倡环保的时代，我国是烧煤大国，煤炭的使用和煤炭企业的发展受到许多人的关注。我国煤炭企业物资采购管理流程的战略性发展，就目前的情况来看，煤炭企业在现阶段采购管理环节上以资金、成本管理为重点，将全面预算管理、采购计划管理、采购质量控制、采购信息管理等方面的工作制度化、程序化、规范化，并将管理工作上升到战略高度，才能保证整个体系的可持续发展。虽然我国目前在采购管理上存在重成本、轻技术，重管理、轻效率的问题，然而在这个节骨眼上我们应该更加要重视战略性的改革创新与发展。因此我们要从以下几个角度去把控：（1）从全局管理角度来看，要建立健全管理机构加强管理制度的实施，配备政治素质高的采购人员,提高整体素质使管理系统高速运转。（2）从经济效益角度看，在抓住成本控制的前提下，建立市场调研机制和资金运转管控机制，以方便在确保价格真实性的同时兼顾成本限价管控准确性。从物资管理角度看，一方面需要从企业的战略高度对物资采购、使用、储备等进行有计划的、有组织的管控，最终通过打通物资计划制订、采购、使用、储备的各个重要环节来降低企业运作成本；另一方面在供应链控制上加强管理并限制成本，以扩大生产规模，提高整体效益，加速企业资金周转，提高企业的核心竞争力以及综合实力。在这个过程中我们要坚定公平、公正、公开和诚实信用的原则，进行定向采购或招标采购，并加以监督审定机制，通过建立规章制度，规范计划采购，控制采购成本，加强供应商管理并与其建立战略合作关系，做好最大程度的降低成本。在竞争日益激烈的市场中生存和发展，采购管理在项目管理过程中的重要性尤为凸显，企业在经营的过程中就要把握好各个重要关节，尤其是采购管理流程，这决定了企业发展的初始环节的成效，是每个企业必须走好的第一步，也是未来发展的风向标。所以我们必须从宏观和微观两个角度去把握，一方面做好战略基础工作，一方面还要抓住每一个细小环节，使整个系统高速高效运转，真正做到完全发挥出整体的核心竞争力和综合实力。参考文献：[1]薛华成.管理信息系统.北京:清华大学出版社，2007.[2]刘宝红.采购与供应链管理.北京：机械工业出版社，2012.[3]吕能贤.现代管理实用技术.杭州：浙江人民出版社，1987.[4]丹心武.《理论现代成本管理模式》.经济科学出版社，2001.[5]成虎.《建筑工程项目管理》.中国建筑工业出版社，2000.[6]王超.《项目决策与管理》.中国对外