31-2 施工项目管理组织

31-2施工项目管理组织31-2-1施工项目管理组织概述31-2-1-1施工项目管理组织的概念施工项目管理组织是指为实施施工项目管理建立的组织机构，以及该机构为实现施工项目目标所进行的各项组织工作的简称。施工项目管理组织作为组织机构，它是根据项目管理目标通过科学设计而建立的组织实体。该机构是由有一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度、信息管理系统等构成的有机整体。一个以合理有效的组织机构为框架所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统是实施施工项目管理及实现最终目标的组织保证。作为组织工作，它则是通过该机构所赋予的权力，所具有的组织力、影响力，在施工项目管理中，合理配置生产要素，协调内外部及人员间关系，发挥各项业务职能的能动作用，确保信息畅通，推进施工项目自标的优化实现等全部管理活动。施工项目管理组织机构及其所进行的管理活动的有机结合才能充分发挥施工项目管理的职能。31-2-1-2施工项目管理组织的内容施工项目管理组织的内容包括组织设计、组织运行、组织调整等3个环节。具体内容见表31-4。施工项目管理组织的内容表31-4管理组织基本环节依据内容组织设计·管理目标及任务·管理幅度、层次·责权对等原则·分工协作原则·信息管理原理·设计、选定合理的组织系统（含生产指挥系统、职能部门等）·科学确定管理跨度、管理层次、合理设置部门、岗位·明确各层次、各单位、各部门、各岗位的职责和权限·规定组织机构中各部门之间的相互联系、协调原则和方法·建立必要的规章制度·建立各种信息流通、反馈的渠道，形成信息网络组织运行·激励原理·业务性质·分工协作·做好人员配置、业务衔接，职贵、权力、利益明确·各部门、各层次、各岗位人员各司其职、各负其责、协同工作·保证信息沟通的准确性、及时性，达到信息共享·经常对在岗人员进行培训、考核和激励，以提高其素质和士气组织调整·动态管理原理·工作需要·环境条件变化·分析组织体系的适应性，运行效率，及时发现不足与缺陷·对原组织设计进行改革、调整或重新组合·对原组织运行进行调整或重新安排31-2-2施工项目管理组织机构设置31-2-2-1施工项目管理组织机构设置的原则施工项目管理的首要问题是建立一个完善的施工项目管理组织机构。在设置施工项目管理组织机构时，应遵循表31-5所列的6项原则。施工项目管理组织机构设置的原则表31-5原则说明目的性原则·明确施工项目管理总目标，并以此为基本出发点和依据，将其分解为各项分目标、各级子目标，建立一套完整的目标体系·各部门、层次、岗位的设置，上下左右关系的安排，各项责任制和规章制度的建立，信息交流系统的设计，都必须服从各自的目标和总目标，做到与目标相一致，与任务相统一效率性原则·尽量减少机构层次、简化机构，各部门、层次、岗位的职责分明，分工协作·要避免业务量不足，人浮于事或相互推诱，效率低下·通过考核选聘素质高、能力强、称职敬业的人员·领导班子要有团队精神，减少内耗；力求工作人员精干，一专多能，一人多职，工作效率高管理跨度与管理层次的统一原则·根据施工项目的规模确定合理的管理跨度和管理层次，设计切实可行的组织机构系统·使整个组织机构的管理层次适中，减少设施、节约经费、加快信息传递速度和效率·使各级管理者都拥有适当的管理幅度，能在职责范围内集中精力、有效领导，同时还能调动下级人员的积极性、主动性业务系统化管理原则·依据项目施工活动中，各不同单位工程，不同组织、工种、作业活动，不同职能部门、作业班组，以及和外部单位、环境之间的纵横交错、相互衔接、相互制约的业务关系，设计施工项目管理组织机构·应使管理组织机构的层次、部门划分、岗位设置、职责权限、人员配备、信息沟通等方面，适应项目施工活动的特点，有利于各项业务的进行，充分体现责、权、利的统一·使管理组织机构与工程项目施工活动，与生产业务、经营管理相匹配，形成一个上下一致、分工协作的严密完整的组织系统弹性和流动性原则·施工项目管理组织机构应能适应施工项目生产活动单件性、阶段性、流动性的特点，具有弹性和流动性·在施工的不同阶段，当生产对象数量、要求、地点等条件发生改变时，在资源配置的品种、数量发生变化时，施工项目管理组织机构都能及时做出相应调整和变动·施工项目管理组织机构要适应工程任务的变化对部门设置增减、人员安排合理流动，始终保持在精干、高效、合理的水平上与企业组织一体化的原则·施工项目组织机构是企业组织的有机组成部分，企业是施工项目组织机构的上级领导·企业组织是项目组织机构的母体，项目组织形式、结构应与企业母体的相协调、相适应，体现一体化的原则，以便于企业对其进行领导和管理·在组建施工项目组织机构，以及调整、解散项目组织时，项目经理由企业任免，人员一般都是来自企业内部的职能部门等，并根据需要在企业组织与项目组织之间流动·在管理业务上，施工项目组织机构接受企业有关部门的指导31-2-2-2施工项目管理组织机构设置的程序施工项目管理组织机构设置的程序如图31-1所示。图31-1施工项目组织机构设置程序图项目分析目标划分工作划分机构及职责确定人员及权力确定检查及反馈组织运行研究施工项目的规模特点要求确定施工项目目标设事设机构设人能实现目标吗？实施定职责分层次授权定制度31-2-2-3施工项目管理组织主要形式施工项目管理组织形式是指在施工项目管理组织中处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系的组织结构的类型。其主要管理组织形式有工作队式、部门控制式、矩阵制、事业部制等。1．工作队式项目组织（1）工作队式项目组织构成工作队式项目组织构成如图31-2所示。图31-2工作队式项目组织注：虚线框内为项目组织机构（2）特征1）按照特定对象原则，由企业各职能部门抽调人员组建项目管理组织机构（工作队），不打乱企业原建制。2）项目管理组织机构由项目经理领导，有较大独立性。在工程施工期间，项目组织成员与原单位中断领导与被领导关系，不受其干扰，但企业各职能部门可为之提供业务指导。3）项目管理组织与项目施工同寿命。项目中标或确定项目承包后，即组建项目管理组织机构；企业任命项目经理；项目经理在企业内部选聘职能人员组成管理机构；竣工交付使用后，机构撤消，人员返回原单位。（3）优点1）项目组织成员来自企业各职能部门和单位，熟悉业务，各有专长，可互补长短，协同工作，能充分发挥其作用。2）各专业人员集中现场办公，减少了扯皮和等待时间，工作效率高，解决问题快。3）项目经理权力集中，行政干预少，决策及时，指挥得力。4）由于这种组织形式弱化了项目与企业职能部门的结合部，因而项目经理便于协调关系而开展工作。（4）缺点1）组建之初来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉，可能配合不力。2）由于项目施工一次性特点，有些人员可能存在临时观点。3）当人员配置不当时，专业人员不能在更大范围内调剂余缺，往往造成忙闲不均，人才浪费。4）对于企业来讲，专业人员分散在不同的项目上，相互交流困难，职能部门的优势难以发挥。5）适用范围1）大型施工项目。2）工期要求紧迫的施工项目。3）要求多工种多部门密切配合的施工项目。2．部门控制式项目组织（1）部门控制式项目组织构成部门控制式项目组织构成如图31-3所示。图31-3部门控制式项目组织（2）特征1）按照职能原则建立项目管理组织。2）不打乱企业现行建制，即由企业将项目委托其下属某一专业部门或某一施工队。被委托的专业部门或施工队领导在本单位组织人员，并负责实施项目管理。3）项目竣工交付使用后，恢复原部门或施工队建制。（3）优点1）利用企业下属的原有专业队伍承建项目，可迅速组建施工项目管理组织机构。2）人员熟悉，职责明确，业务熟练，关系容易协调，工作效率高。（4）缺点1）不适应大型项目管理的需要。2）不利于精简机构。（5）适用范围1）小型施工项目。2）专业性较强，不涉及众多部门的施工项目。3．矩阵制式项目组织（1）矩阵制式项目组织构成矩阵制式项目组织构成如图31-4所示。图31-4矩阵制式项目组织（2）特征1）按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织，既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势，多个项目组织的横向系统与职能部门的纵向系统形成了矩阵结构。2）企业专业职能部门是相对长期稳定的，项目管理组织是临时性的。职能部门负责人对项目组织中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任。项目经理在各职能部门的支持下，将参与本项目组织的人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作，项目经理对其有权控制和使用，在必要时可对其进行调换或辞退。3）矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，可根据需要和可能为一个或多个项目服务，并可在项目之间调配，充分发挥专业人员的作用。（3）优点1）兼有部门控制式和工作队式两种项目组织形式的优点，将职能原则和项目原则结合融为一体，而实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致。2）能通过对人员的及时调配，以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。3）项目组织具有弹性和应变能力。（4）缺点1）矩阵制式项目组织的结合部多，组织内部的人际关系、业务关系、沟通渠道等都较复杂，容易造成信息量膨胀，引起信息流不畅或失真，需要依靠有力的组织措施和规章制度规范管理。若项目经理和职能部门负责人双方产生重大分歧难以统一时，还需企业领导出面协调。2）项目组织成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导，当领导之间发生矛盾，意见不一致时，当事人将无所适从，影响工作。在双重领导下，若组织成员过于受控于职能部门时，将削弱其在项目上的凝聚力，影响项目组织作用的发挥。3）在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员，可能应接不暇而顾此失彼。（5）适用范围1）大型、复杂的施工项目，需要多部门、多技术、多工种配合施工，在不同施工阶段，对不同人员有不同的数量和搭配需求，宜采用矩阵制式项目组织形式。2）企业同时承担多个施工项目时，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求。在矩阵制式项目组织形式下，职能部门就可根据需要和可能将有关人员派到一个或多个项目上去工作，可充分利用有限的人才对多个项目进行管理。4．事业部制式项目组织（1）事业部制式项目组织构成事业部制式项目组织构成如图31-5所示。图31-5事业部制式项目组织（2）特征1）企业下设事业部，事业部可按地区设置，也可按建设工程类型或经营内容设置，相对于企业，事业部是一个职能部门，但对外享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。2）事业部中的工程部或开发部，或对外工程公司的海外部下设项目经理部。项目经理由事业部委派，一般对事业部负责，经特殊授权时，也可直接对业主负责。（3）优点1）事业部制式项目组织能充分调动发挥事业部的积极性和独立经营作用，便于延伸企业的经营职能，有利于开拓企业的经营业务领域。2）事业部制式项目组织形式，能迅速适应环境变化，提高公司的应变能力。既可以加强公司的经营战略管理，又可以加强项目管理。（4）缺点1）企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导机会减少，以致有时会造成企业结构松散。2）事业部的独立性强，企业的综合协调难度大，必须加强制度约束和规范化管理。（5）适用范围1）适合大型经营型企业承包施工项目时采用。2）远离企业本部的施工项目，海外工程项目。3）适宜在一个地区有长期市场或有多种专业化施工力量的企业采用。31-2-2-4施工项目管理组织形式的选择1．对施工项目管理组织形式的选择要求（1）适应施工项目的一次性特点，有利于资源合理配置，动态优化，连续均衡施工。（2）有利于实现公司的经营战略，适应复杂多变的市场竞争环境和社会环境，能加强施工项目管理，取得综合效益。（3）能为企业对项目的管理和项目经理的指挥提供条件，有利于企业对多个项目的协调和有效控制，提高管理效率。（4）有利于强化合同管理、履约责任，有效地处理合同纠纷，提高公司信誉。（5）要根据项目的规模、复杂程序及其所在地与企业的距离等因素，综合确定施工项目管理组织形式，力求层次简化，责权明确，便于指挥、控制和协调。（6）根据需要和可能，在企业范围内，可考虑几种组织形式结合使用。如事业部制式与矩阵制式项目组织结