《内部控制》第五章--控制活动

东北财经大学会计学系列教材方红星池国华主编东北财经大学出版社第七章控制活动第一节不相容职务分离控制第二节授权审批控制第三节会计系统控制第四节财产保护控制第五节预算控制第六节运营分析控制第七节绩效考评控制第八节合同控制学习目的与要求理解八项控制活动的含义，包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制、合同控制。熟悉绩效考评的三种模式、合同业务的一般流程。掌握八项控制活动的内容、方法或措施。案例引入：沈阳机车集团的“功臣”沈阳机床集团摇臂钻床厂借助预算控制系统来实现“双提速”目标，在预算管理的各个环节采取了一系列的控制措施。首先对传统的预算表格进行了创新，将预算控制比率和预算控制标准纳入预算表格，目的在于提高预算编制的逻辑性和准确性。比如编制预计利润表时可以选择百元销售收入营业费用作为营业费用的控制比率，并参考最近三年的平均数、上年的实际数和同行业良好值来确定相应的控制标准。在会计核算系统中按不同费用项目设置了相应的预算控制预警水平，按占年度预算不同百分比的进度实施控制。同时在系统中按费用发生和现金收付的实际情形，设置了三种方式处理费用与现金收支的关系：（1）走现金进费用，即发生了费用，同时又有相应的现金支付；（2）进费用挂往来，即发生了费用，但没有引起现金支付，暂时挂往来账户；（3）走现金挂往来，即虽然发生了现金支付，但与费用无关，只需进往来账户即可。因此，在系统中对所有现金支付项目设置了会计核算功能，在预算执行的过程中，当进行凭证录入会计系统保存时，系统首先自动分别检查凭证中所涉及的费用发生数和现金支付数是否超出该项目所确定的年度或月度预算目标。(1)如果属于预算内项目且未超过该项目预算目标，则分别记录和自动累积费用发生额和资金收付额，从而进行余额控制；(2)如果属于预算内项目但超过预算控制预警水平，系统则要求提供具有充分理由的说明；(3)如果属于超预算目标或者预算外项目，则一律不允许发生支付，即使实际发生支付，系统也会自动禁止录入凭证，只有经过特别的审批程序批准后方可进入核算程序。摇臂钻床厂还在建立预算管理系统时就预算设置了费用发生调整申请单和现金支付调整申请单。一旦有预算管理部门需要进行预算调整，首先必须填制费用发生调整申请单和现金支付调整申请单，并说明调整金额和原因，经过本部门负责人审核后，提交企业主管领导批准。在本案例中，摇臂钻床厂以成本费用预算为重点，以现金收支预算为核心建立和完善了其预算管理系统。基于控制力，对预算编制、预算执行、预算控制和预算考评四个环节采取有力措施，不仅实现了费用预算与资金预算的有机结合和互动互补，强化了对预算执行情况的实时控制，而且实现了企业预算管理的系统化，从而使企业价值得以提升。第一节不相容职务分离控制不相容职务分离控制一、不相容职务分离控制的定义（一）不相容职务的含义不相容职务是指某些如果由一名员工担任，既可以弄虚作假，又能够自己掩饰作弊行为的职务。这些职务通常包括：授权、批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等。不相容职务分离控制（二）不相容职务分离控制的含义不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。不相容职务分离控制的核心是内部牵制。不相容职务分离控制二、不相容职务分离的内容案例5-1邯郸农行金库巨款被盗案决策审批业务执行审核监督财产保管会计记录可行性研究第二节授权审批控制授权审批控制一、授权审批控制的定义授权审批控制要求企业按照授权审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业内部各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任；业务经办人员必须在授权范围内办理业务。授权审批控制二、授权控制（一）授权的种类1.常规授权2.特别授权授权审批控制（二）授权控制的基本原则1.授权的依据——依事而不是依人2.授权的界限——不可越权授权3.授权的“度”——适度授权4.授权的保障——监督授权审批控制(三）授权的形式1.口头一般适合于临时性与责任较轻的任务。2.书面适合比较正式与长期的任务。一般尽量采用书面形式授权审批控制三、审批控制（一）审批控制的原则1.审批要有界限——不得越权审批2.审批要有原则——不得随意审批（二）审批控制的形式1.口头审批2.书面审批（一般尽量采用这种形式）授权审批控制四、“三重一大”制度“三重一大”事项决策审批程序1.决策前提前通知所有决策人员，认真调查研究，充分吸取各方意见。2.企业应当以会议的形式，对职责权限内的“三重一大”事项做出集体决策。授权审批控制3.决策会议的召开需符合规定的人数。与会人员充分讨论并发表意见，主要负责人最后发表总结性意见。4.决策做出后，企业应及时向股东或履行出资人职责的机构报告有关决策情况；企业负责人应当按照分工来组织实施，并明确责任部门和责任人。5.建立“三重一大”事项决策审批的回避制度和决策考评制度；逐步健全决策失误纠正机制和责任追究制度。案例5-2唯我独尊，祸从天降第三节会计系统控制会计系统控制一、会计系统控制的定义会计系统控制是指利用记账、核对、岗位职责落实和职责分离、档案管理、工作交接程序等会计控制方法，确保企业会计信息真实、准确、完整。会计系统控制二、会计系统控制的内容（一）会计准则和会计制度的选择（二）会计政策选择（三）会计估计确定（四）文件和凭证控制（五）会计档案保管控制（六）组织和人员控制（七）建立会计岗位制度案例5-3会计控制缺失，企业资产受损第四节财产保护控制财产保护控制一、财产保护控制的定义财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。上述所指的财产主要包括企业的现金、存货和固定资产等。财产保护控制二、财产保护控制的措施（一）财产档案的建立和保管（二）限制接近（三）盘点清查（四）财产保险案例5-4定期盘点、防微杜渐第五节预算控制预算控制一、全面预算和预算控制（一）全面预算企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。它是一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。预算控制企业全面预算体系预计资产负债表财务预算预计利润表现金收支预算经营预算资本预算销售预算采购预算生产预算其他预算筹资预算投资预算预算控制（二）预算控制预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。预算控制二、全面预算的作用（一）企业实施内部控制、防范风险的重要手段与措施。（二）企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具。（三）有利于企业优化资源配置、提高经济效益。（四）有利于实现制约和激励。预算控制三、全面预算的实施主体预算控制四、全面预算的流程及风险点第六节运营分析控制运营分析控制一、运营分析控制的定义（一）运营分析的定义以统计报表、会计核算、管理现象、计划指标和相关资料为依据，运用科学的分析方法对一段时期内的经营管理活动情况进行系统的分析研究，旨在真实地了解经营情况，发现和解决经营过程中的问题，并按照客观规律指导和控制企业经营活动。运营分析控制（二）运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过对比分析、比率分析、趋势分析、因素分析、综合分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。运营分析控制二、运营分析控制的流程分析历史现状发现问题查找原因解决问题运营分析控制三、运营分析控制的方法（一）比较法（二）比率法（三）趋势分析法，又叫动态分析法（四）因素分析法（五）综合分析法第七节绩效考评控制绩效考评控制一、绩效考评控制的定义1.绩效考评对企业各项经营活动和职能部门当期实现的实际业绩，通过将其与预算、计划目标等进行对比，考核和评价其经营业绩。绩效考评是绩效考核和评价的总称。绩效考评控制2.绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。绩效考评控制二、绩效考评系统的内容评价主体评价目标评价客体评价报告评价指标评价标准评价方法绩效考评控制三、绩效考评的三种模式1.会计基础绩效考评模式主要特点：采用会计基础指标作为绩效考评指标。主要包括综合指数法、综合评分法、功效系数法等。绩效考评控制2.经济基础绩效考评模式主要特点：采用经济基础指标作为绩效考评指标。注重于股东价值的创造和股东财富的增加。典型代表：经济增加值（EVA），即经过调整的税后营业净利润减去投入资本的成本，指企业资本收益与资本成本之间的差额。EVA的优缺点优点：1.考虑了债务成本和股东权益资本成本2.更加真实地反映了一个企业的业绩3.着眼于企业的长期发展缺点：1.评价指标唯一，不能为战略实施提供控制性信息；2.EVA的会计调整与资本成本的计算复杂3.某些方面与中国企业的实际状况不符绩效考评控制绩效考评控制3.战略管理绩效考评模式主要特点：引入非财务指标并将评价指标与战略相联系典型代表：平衡计分卡公司战略目标财务方面目标指标内部业务流程方面目标指标客户方面目标指标学习与成长方面目标指标平衡计分卡的优缺点优点：1.将目标与战略具体化2.实现了指标间的平衡3.兼顾了不同相关利益者的利益4.兼顾非财务业绩计量缺点：评价目标：忽略了通过利益相关者分析来认识企业经营目标和发展战略2.评价指标：未具体展开如何选择特定的绩效考评指标3.评价方法：未给出明确的答案，如单个指标的计分方法、权重的确定。绩效考评控制案例5-7宝钢钢管公司的绩效考评系统第八节合同控制合同控制一、合同控制的定义合同控制就是企业通过梳理合同管理的整个流程，分析关键风险点，并采取有效措施，将合同风险控制在企业可接受范围内的整个过程。合同控制二、合同控制的意义（一）有助于防范企业法律风险，维护合法权益。（二）有助于降低企业营运风险，提高经营管理水平。（三）有助于控制企业财务风险，提升资金使用效率。合同调查合同谈判合同文本拟定合同审核合同签署合同履行合同解除合同结算合同补充和变更合同登记通过不通过合同订立阶段合同履行阶段合同后评估阶段合同控制三、合同业务的一般流程合同控制四、合同控制的措施（一）建立分级授权管理制度。（二）实行统一归口管理。（三）明确职责分工。（四）健全考核与责任追究制度。案例5-8越权签约，无功而返复习思考题1.内部控制的主要控制活动有哪几种？它们之间具有什么关系？2.何为不相容职务分离控制？它的内容包括什么？3.何为授权审批控制？它的基本原则包括哪些？4.何为会计系统控制？它的内容包括什么？5.何为财产保护控制？它的具体控制措施有哪些？6.什么事预算控制？全面预算的作用有哪些？7.何为运营分析控制？它的具体方法有几种？8.何为绩效考评控制？实践中存在几种绩效考评模式？9.何为合同控制？它的主要控制措施包括哪些？