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-1-2014年浙江工商大学第一章管理基础1、管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资源及其他资源去实现这个使命的过程。界定使命是组织者的任务，而激励与组织人力资源属于领导力范畴，两者结合就是管理。2、管理的本质：一种追求组织使命的实践活动，3、管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活动整体，他把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的成果。4、管理者的基本五项作业：制定目标、组织工作、激励和信息交流、衡量考核、培养人员5、管理者分类根据层次：高层、中层、基层管理者；按领域：综合管理人员、专业管理人员6、一切管理活动最基本的职能：计划、组织、领导、控制、创新1.计划：制定目标并确定为达到这些目标所必须的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。2.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个无岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有寄的组织结构，是整个组织协调运转。组织目标决定这组织的具体形式和特点。3.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想行动，激励每个成员自觉地位实现组织目标而共同努力。4.控制：控制的实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制的标准。5.创新：创新只能与上述各项管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它重视在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。7、管理的技能：技术技能、人际技能、概念技能1.技术职能：指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。2.人际技能：指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。3.概念技能：指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之间复杂性的能力。8、管理的表现形式多样性；核心：协调；产生原因：欲望的无限与资源有限间的矛盾；功能：以科学方法提高资源利用率，以有限的资源实现尽可能多的目标；有效管理要求讲究效率和效益；第二章管理环境1、企业环境定义：影响组织生存与发展的各种内、外因素的结合。2、企业环境的特点：客观性、动态性、变异性、系统性3、企业环境3个层次1.宏观环境：自然、政治、经济、科技、社会文化环境2.中观环境：直接影响企业的产业环境（产业的生命周期、结构、内部战略群体）3.微观环境：企业可自控的各种内部条件（物理、心理、组织文化环境）4、企业文化是企业内部环境的一种重要表现形式。5、3层内容为核心的精神层、中间行为层、外在形象层6、企业文化的功能：1.积极：导向、激励、凝聚、规范、创新、辐射功能；2.消极：阻碍组织变革、文化多样化、兼并和收购7、企业环境变化的主要动力：全球一体化、信息技术的发展、知识经济、企业社会责任意识的兴起8、如何应对新变化：建立学习型组织、柔性组织9、学习型组织5项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考10、柔性组织表现形式：虚拟组织、项目小组、网络组织、无边界组织、自我管理小组11、企业环境4种典型状态：稳定简单、动荡简单、稳定复杂、动荡复杂12、企业管理环境的一般方法：广告、舆论、联合或联盟、制定战略-2-第三章管理决策1、决策：是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个较为满意的分析判断过程。2、决策的5个特征1.决策要有明确的目标，没有目标不存在决策。2.决策方案要考虑可行性。3.决策的关键和实质是比较和选择。4.决策结果只能是选择一个相对满意的方案。5.决策是一个动态循环过程。3、决策的类型1.程序化、非程序化2.个人、群体3.确定型、风险型、不确定型4.单项、序贯5.经验、科学4、决策的一般程序：提出问题、确定目标、科学预测、拟定方案、方案评价、选定方案、检验决策、实施决策5、决策方法：头脑风暴法、德尔菲法、盈亏平衡分析（量本利分析）、决策树法、不确定型决策方法（保守型、进取型、稳妥型-最小后悔值）第四章目标设置1、目标是面向未来的，是未来期望达到的一种状态。它是一个组织存在或一项活动开展的前提。2、目标具有内在力量，有4个功能：导向、激励、考核、凝聚。这个四个功能形同努力，引领和带动组织向前发展。3、企业都有宗旨，但未必有使命。使命是以博大的社会责任感为核心，将组织的存在和社会的需要联系在一起。愿景是对组织宗旨和使命的一种图景式构想和描述。4、企业在经营层面的目标可以参考德鲁克提出的8个目标领域以及更加结构化平衡计分卡来设定自己的目标。5、目标设置的3原则：合理、挑战、平衡性6、目标的分解方式有2种：指令式、协商式。从近十几年的发展来看协商式在占据比重越来越大。7、目标管理实际上就是一种协商式的目标设定和分解方式，它的核心在于让员工参与进来，共同制定目标，时期对目标产生承诺，从而自主管理和自我控制。这种方式是一种结合了完成任务和员工发展两方面需求的革命性的管理方法。第五章计划工作1、计划工作，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划和安排。2、计划工作的5个基本特征：1.计划在管理工作中出于首要地位2.计划工作具有普遍性3.计划工作具有明确的目的4.计划工作具有前瞻性5.计划工作追求尽可能高的投入产出效应3、制定计划6步骤：1.确定计划的基本前提条件2.确定目标3.发掘可行方案并确定备选方案4.评估备选方案并确定方案5.拟定具体计划6.通过编制预算是计划数字化4、在复杂多变和充满不确定性的组织环境中，一个科学、准确的计划，会减少各种变化所带来的影响，为管理-3-者实现既定的管理目标起到事半功倍的作用。5、由于组织经营活动的复杂多样，组织的计划种类有很多。6、战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。具体而言，是指企业依据其宗旨和使命，根据组织外部环境和内部条件确定企业战略目标，为保证目标实现进行谋划，并依靠企业内部能力将谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。战略管理是为获得竞争优势而进行的一个系统管理过程。7、战略管理过程3个阶段：战略分析与制定、战略评价与选择、战略实施与控制8、从企业战略的层次划分，战略可以划分为3层：公司层战略、业务层战略、职能层战略第六章组织结构与组织设计1、组织结构是对组织各部门整合，实现组织成员责、权、利相互关系协调的一种有序安排。2、组织设计，主要指组织结构的设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。3、组织设计的基本功能是协调组织中人员与人物之间的关系，是组织保持灵活性和适应性，从而有效地实现组织目标4、影响组织设计的因素：企业战略、外部环境、科技条件、组织规模、企业文化。5、企业组织设计的基本原则：1.遵循环境要素原则2.顾客满意原则3.资源约束原则4.权力分配原则5.管理跨度原则6、一般组织设计方案：职能设计、产品项目组织设计、地域设计、跨国设计、网络设计、矩阵式组织设计、虚拟组织7、职权是职务范围内的管理权限，它不同于权利概念，职权是权力的一部分。组织内的职权分为3类：直线职权、参谋职权、职能职权。1.直线职权是指直线人员所有有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权。2.参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。3.职能职权是指参谋人员或部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权利。8、如何正确发挥参谋的作用就要：1.明确职权关系；2.授予参谋人员必要的职能权力；3.向参谋人员提供必要的条件。9、集权和分权是组织曾计划设计中的两种相反的职权分配方式。集权和分权是两个相对的概念，没有绝对的分权和集权。10、影响集权和分权的因素：组织规模、决策的重要性、政策的统一性、员工的数量和进本素质、组织的可控性、环境因素等。11、衡量某个组织的集权和分权的3个方面：决策的数目、决策的重要性及其影响面、决策审手续的繁简12、集权和分权各有优势，要正确把握两者之间的平衡。13、授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。在世界工作中。14、授权原则：遵循重要性、适度、权责一致、级差授权、有效监控第七章人员配备1、人员配备，是指对企业员工进行恰当而有效地选拔，培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保持组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。对员工恰当而有效地选拔和甄选是整个人员配备的第一环节。2、企业招聘的主要途径有两个：内部招聘（主要通过内部提升、内部调用、岗位轮换等形式）和外部招聘（主-4-要是采取树人介绍，媒体广告，从人才机构、高校获取信息等方法）。这连个途径在企业人才的配备过程中各有优缺点。3、企业人才的招募过程中常采用心理测试、笔试、面试、背景调查以及评价中心技术等方法对应聘人员进行全面了解。4、绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行和绩效周计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升个人和组织的绩效。绩效管理是一系列以员工为中心的绩效管理为活动过程。它包括4个环节：目标设计，过程指导，考评反馈和激励发展。5、数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标；是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为的标准体系。6、围绕企业的战略目标，利用平衡计分卡可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新者4个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。7、360度绩效考评，也称全方位绩效考评，是由被考评者的上级、统计、下级、本人或者考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。8、培训是组织开发现有人力资源和提高人员素质一适应组织发展的基本途径。职业发展是组织用来帮组员工获取目前及将来工作所需的技能，知识的一种方法。9、个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理密不可分，两者相互呼应、相互作用，如果两方面的计划吻合，对于和人和组织来讲有可能是卓有成效。第八章组织变革1、任何事情的发展轨迹，都会表现为S形曲线。所谓S形曲线，就是我们常说的波浪式前进。S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度，最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？出路就是尽早地启动第二条曲线。2、组织发展是通过对组织的驾驭而是使其适应内部和外部变化的有意识的行为。当变化比较小的时候，组织只需要微调就可以应对，这就是组织演化，是渐进性的组织发展；当变化灰常大，需要进行结构性、系统性的变化时。这就是组织变革，是激进性的组织发展。3、组织变革的主要内容包括：战略变革组织结构变革、文化变革人力资源变革业务流程再造4、组织变革的诱因：企业经营环境变化、企业内部经营条件变化5、爱迪生企业生命周期模型包括4个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。企业的发展是在获利和稳定性两者间摇摆。6、格瑞纳的企业成长包括5个阶段：创新、指导、授权、协调、合作每个阶段成长动力：领导自主控制官僚主义成长危机危机危机危机危机7、组织变革的阻力在个体层次上主要来自于对未来的不确定、害怕失去既得利益、对改革的成果不乐观；在组织层次上的阻力主要是由组织的讲话造成。8、勒温的变革过程分3阶段：解冻、变革、冻结9、科特的变革管理模型8个步骤，他特别强调领导的作用10、卡斯特的变革过程是一个比较理性的、解决问题、消除差距的过程、11、变革的5大工具：沟通、参与、谈判、强迫、高层经理的支持第九章领导1、领导是引导和影响个人或组织在一定条件下，去跟随实现组织目标的行动过程。领导者必须有追随者，必须拥有影响其追随者的能力和力量。拥有权力且适当的使用权力是领导者的基本素质。管理者的权力有5个可能的来源：合法性权力、奖赏性权力、强制性权力、参照性权力专家性权力。2、管理和领导是两个既相区别又有联系的概念。管理的权力是建立在合法性权力和强制性权力的基础之上，而领导的权力既可以建立在合法的、强制性的权力基础上，也可以建立在个人的影响力和参照权力等基础上。领导者不一定是管理者，管理者也不一定