06-02收展基本法解读(收展部经理晋级)

收展基本法解读主管培育——部经理晋级1主管培育——部经理晋级1、课程时长：2个课时2、课程对象：新晋升的部经理3、课程授课方式：授课、互动4、建议课程讲授人：公司管理人员或资深部经理以上职级人员，从业经验比较丰富，对于独立经营比较熟悉。5、课程重点：通过课程的讲解，让新晋升的部经理领悟基本法的意义和价值，掌握盈利模式和经营要点，为成为国寿企业家做好准备。6、基本法版本：B版7、M值：600课程说明：2主管培育——部经理晋级讲师介绍（重点包装，强调从业经验）照片介绍3主管培育——部经理晋级目录基本法的意义和价值1基本法解读2基本法配套制度34主管培育——部经理晋级准主管准组经理组经理部经理区域总监国寿店长国寿经理人（独立经营单元）国寿企业家成就国寿企业家的分水岭1、创富先锋2、专业运作3、独立经营成长理念自主创业绩优标杆健康晋升成长理念做大直辖持续晋升快速成长发展理念做大直辖建立系统独立经营发展理念专业经营做大做强引领发展5部经理的角色定位主管培育——部经理晋级基本法就是实现独立经营和专业运作，成就创富先锋的实施载体。基本法盈利模式——团队创富的引导方向基本法晋升体系——团队经营的内驱动力基本法管理抓手——团队运作的辅助机制6基本法的意义和价值主管培育——部经理晋级组经理——部经理的管理范围变化组职级：组经理高级组经理业务系列：准收展员收展员观察期收展员客户经理高级客户经理资深客户经理管辖部职级：部经理高级部经理资深部经理管辖业务系列：准收展员收展员观察期收展员客户经理高级客户经理资深客户经理组职级：组经理高级组经理7基本法的意义和价值主管培育——部经理晋级组经理——部经理的基本法收入变化组经理级佣金项目新单佣金续期佣金推荐新人奖年度展业奖复效奖职务津贴直辖组津贴辅导津贴培育组津贴部经理级佣金项目新单佣金续期佣金推荐新人奖年度展业奖复效奖职务津贴直辖组津贴培育组津贴培育部津贴培育部津贴职级晋升，收益项目增加，额度提高8基本法的意义和价值主管培育——部经理晋级组经理——部经理的盈利能力变化组17%组组组部18%4.5%8-13%同样的工作组经理收益部经理收益直接增员27%（10%+17%）32.5%（10%+18%+4.5%）管理直辖组17%22.5%（18%+4.5%）直接培育组8-13%（8-13%）+4.5%1、做同样的工作，部经理收益率更高；2、“企业”规模更大，利润来源更多。9基本法的意义和价值主管培育——部经理晋级部经理职级主管的职责：1.同组经理职级主管的职责;2.晨会、二次早会、夕会等相关会议的召集与参与事项；3.各项业务竞赛与激励的组织和配合事项；4.对辖下的收展组经理进行经营管理与辅导；5.积极发展组织，培育新的收展组和收展部；6.制定与实施收展部发展计划，组织收展部的经营管理，确保收展部各项经营指标的达成；7.服务区域公共关系的建立与维护。基本法管理抓手晋升规划津贴提升考核指标架构分析收入分析制度经营保障体系组经理——部经理的管理职责变化10基本法的意义和价值主管培育——部经理晋级运用规则促进发展解读规则职级管理提佣模式晋升路径提升收入加速培育实现腾飞11基本法的意义和价值主管培育——部经理晋级目录基本法的意义和价值1基本法解读2基本法配套制度312主管培育——部经理晋级基本法核心内容13主管培育——部经理晋级14组织架构提佣模式裂变关系推荐关系管理链条和利益链条，决定组织基本形态和利益分配关系。三个核心要素两大作用杠杆职级考核委托报酬公司导向的体现，决定队伍发展的方向。一个基础营销队伍管理的基础。基本法的核心内容主管培育——部经理晋级三级七档架构高级客户经理高级区区域总监资深部部经理高级部组经理高级组业务经理收展员准收展员部经理是团队架构的中坚力量，是独立经营的基本单元。业务系列主管系列资深客户经理15核心内容：三个核心要素—组织架构主管培育——部经理晋级455322A部组部经理BC2直接培育组津贴2间接培育组津贴4职务津贴5直接培育部津贴间接培育部津贴直辖组津贴1直辖部津贴35独立团队提佣模式以独立团队为单元，按培育关系远近分代提佣。计佣模式决定收展员之间的利益关系和管辖关系161核心内容：三个核心要素—提佣模式主管培育——部经理晋级团队裂变示意图：A与B的管辖关系怎么界定A与B的利益关系如何分配裂变关系——主管在其直辖团队中培育出平级主管之后，形成新的团队关系，从而由管辖关系裂变成培育关系。17核心内容：三个核心要素—裂变关系1/3主管培育——部经理晋级组组组组部部部部组组组区区区区部部部组组组直接培育间接培育多重培育组经理的培育:部经理的培育:区域总监的培育:各级主管与其直辖团队中新晋升的主管形成培育关系从被培育对象角度可以分为培育组、培育部、培育区从培育的远近关系角度可以分为直接、间接、多重培育18核心内容：三个核心要素—裂变关系2/3主管培育——部经理晋级AEBCFD若B晋升为部经理，则A与B直接培育组关系暂停，建立直接培育部关系。AEBCFD若B再由部经理晋升为区域总监，超越A，则A与B直接培育部关系终止，之后不再恢复，所有利益终止。AEBCFD部经理A，直接培育了组经理B，建立了直接培育组关系。案例说明：19核心内容：三个核心要素—裂变关系3/3主管培育——部经理晋级•部经理A直接培育了部经理B，部经理B直接培育了部经理C，如果B离司，A与C之间的培育关系是否改变？•若C降级为高级组经理之后再次晋升为部经理，则A与C的培育关系是否改变？思考主管培育——部经理晋级作用机制：借助两个杠杆，将公司经营导向细化为具体的委托报酬和考核的指标，作用于关键的人群，引导其行为。两大杠杆相互配合，相互作用，发挥出最大的制度激励作用。行为改变委托报酬作用机制公司导向职级考核核心内容：两个作用杠杆主管培育——部经理晋级职级考核22主管培育——部经理晋级准收展员、观察期收展员、收展员合同维持按月滚动考核。准收展员、观察期收展员的晋升考核按月滚动考核。123456789101112每年度1、4、7、10月为考核月，对上一季度情况进行考核。月度考核季度考核23职级考核：考核周期主管培育——部经理晋级指标晋升维持高级部经理资深部经理部经理高级部经理资深部经理任职时间6个月6个月个人FYC3M3M3M3M3M直辖部有效人力26人26人26人26人26人管辖组3个（直培2个）3个（直培2个）3（直培2个）3（直培2个）3（直培2个）培育部个数1212直辖组有效人力55555保单持续率92%92%90%90%90%直辖部FYC150M150M120M120M120M直辖组FYC33M33M26.4M26.4M26.4M个人FYC、直辖部有效人力、管辖组、培育部个数和直辖组有效人力的晋升和维持的标准是一致的；直辖部FYC、直辖组FYC、持续率维持指标是晋升指标的80%各档部经理级的考核指标主管培育——部经理晋级组经理高级组经理晋升部经理考核条件维持组晋升高组维持高组任职时间3个月3个月个人最近3个月FYC7.2M、3件9M、3件7.2M、3件3M团队最近3个月持续率90%92%90%92%直辖组有效人力5554直辖组最近3个月FYC16.8M21M16.8M33M培育组经理3直接培育组经理113拟组建处团队有效人力26拟组建处团队FYC150M综合测评和培训考试通过通过通过通过25关注培育主管的职级考核主管培育——部经理晋级考核对象收展员、观察期收展收展员资深客户经理收展员、观察期收展员、客户经理、高级客户经理、资深客户经理考核条件晋升收展员维持晋升客户经理维持晋升组快速晋升组任职时间3个月3个月个人最近3个月FYC3M3M9M28.8M9M9M个人最近3个月新单件数2236件个人最近3个月持续率92%95%92%95%95%直接推荐可回归有效人力23拟组建团队有效人力57综合测评和培训考试通过通过通过通过通过通过26关注组员（业务系列）职级考核主管培育——部经理晋级27职级解除代理合同考核标准准收展员连续3个月FYC为零或签约起6个月内不能晋升为收展员观察期收展员连续3个月FYC为零或降级起6个月内不能恢复为收展员收展员连续3个月FYC为零关注组员合同维持考核主管培育——部经理晋级增员助维持！增一个绩优好员，可抵一半业绩要求，增员、展业两不误！收展员及以上职级人员直接推荐新人的，被推荐人签约后6个月内的FYC的40%，可以回算计入推荐人的个人FYC维持考核，最多可计入考核标准的50%。28考核规则：考核回算—增员回算主管培育——部经理晋级维持回算：当主管直接培育出新团队，对培育者进行维持考核时，将直接培育团队的业绩、人力、架构进行回算：被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，回算4个考核季；第1-2考核季按100%，第3-4考核季按40%。被培育者为部经理时，回算给培育者直辖部考核，回算8个考核季；第1-4考核季按100%，第5-6考核季按70%，第7-8考核季按40%.晋升回算：在主管晋升考核时，若其直接培育团队数大于考核要求数，则将最近培育出的一个FYC最高的团队的业绩、人力进行回算：被培育者为组经理时，回算给培育者直辖组考核，最多回算两个考核季；被培育者为部经理或区域总监时，回算给培育者团队考核，最多回算四个考核季（1-2个季度100%，3-4个季度40%）。29考核规则：考核回算—培育回算主管培育——部经理晋级1、考核自下而上逐级进行，上下联动；2、当主管的所辖或其被培育人推荐职级发生跨级变动（不含跨级越级）时，按照推荐结果搭建架构和计算团队有效人力；3、当被推荐人推荐职级跨级超越推荐人当前职级，或者当主管的所辖或其被培育人推荐职级跨级超越该主管当前职级时，团队有效人力、架构都按照双方现任职级状态计算。同步晋升：晋级提速，动力增加；同步降级：上下联动，荣辱与共；同升同降：维持稳定，两不耽误；跨级反超：最大限度，双重保护。30考核规则：同升同降、上下联动1/2主管培育——部经理晋级业务系列A、B同时晋升组经理：ABDEFGC图中7人均为收展员职级，均达到季度有效人力。A、B可同时晋升组经理，B的有效人力可同时算作A的。B晋升组，A晋升高组：ABDEFGC图中A为组经理，其余6人均为收展员职级，均达到季度有效人力。B可晋升组经理，但A因直辖组有效人力不足，不能晋升高组。如果要晋升高组，需新增3个有效人力。组经理收展员下级晋升会超越上级的情况下级晋升不会超越上级的情况31考核规则：同升同降、上下联动2/2主管培育——部经理晋级高级组经理A、B同时晋升部经理：ABDEFCD图中7人均为组经理层级（其中A,B为高级组经理），均达成维持考核要求。当A、B可同时晋升部经理，B依然按照组经理算作A的培育组，B的培育组和有效人力可同时算作A的。B晋升部，A晋升高部：ABDEFCD图中A为部经理，B为高级组经理，其余5人均为组经理职级，均达成维持考核要求。当B可晋升部经理时，A可能会因直辖部管辖组经理（不含B）不足，不能晋升高级部。部经理高级组经理下级晋升会超越上级的情况下级晋升不会超越上级的情况32考核规则：同升同降、上下联动2/2主管培育——部经理晋级委托报酬33主管培育——部经理晋级项目名称各档组经理各档部经理组经理高级组部经理高级部资深部佣金√√√√√推荐新人奖√√√√√年度展业奖√√√√√复效奖√√√√√职务津贴√√√√√直辖组津贴√√√√√辅导津贴√√培育组津贴√√√√√直辖部津贴√√√培育部津贴√√√34委托报酬：项目设置主管培育——部经理晋级增员类管理类培育类35部经理层级的委托报酬主管培育——部经理晋级示例管理、培育类推荐新人奖36委托报酬：增员类主管培育——部经理晋级月124769810511321按月计提，每月10%新人签订代理合同的第1－12个月，每月按该新人当月FYC的10％向其直接推荐人计发。二次签约人员及以非准收展员职级签约人员，其推荐人不享受推荐新人奖。37委托报酬：增员类—推荐新人奖主管培育——部经理晋级示例管理、培育类直辖组津贴直辖部津贴职务津贴38委托报酬：管理类主管