《第五项修炼》书评

1创建学习型组织，迎接新时代挑战——《第五项修炼》书评管理科学发展到今天，已有整整100年历史。从泰罗的科学管理、法约尔的经济人，到梅奥的社会人、马斯洛的自我实现与需要层次论，再到戴维斯的组织人……直到近年的企业文化和学习型组织，是不断认识社会经济发展规律的过程。在当前这个知识经济一体化的时代里，资源、信息、市场都不再成为某个企业的专属，“共享”成为当下社会的关键词。此种形势下，企业想要赢得商战，比对手跑快半个身位，就只能依靠不可复制的人以及人自身的附加价值，因此，提升人以及由人构成的团队、组织、企业乃至社会的素质以及胜任力、增强核心竞争力成为最优选择。而实现最优选择的便捷路径正是组织学习力的提升，于是学习型组织从幕后走向了前台，彼得·圣吉从“道法术”的“法、术”层面向我们讲述了学习力提升的系统方法论。现如今，我们看到，学习型组织在中国逐步走向常态化建设范畴，尽管建设方法愈来愈纯属，修炼的境界愈来愈符合中国企业当前境况，然而，我们还是要客观的认识到，当学习型组织演变成一场自觉自发的运动、当个人与组织修炼上升为一种境界时，仅有“法、术”层面的点拨已经远远不够。于是，彼得·圣吉又掀起了一场心灵的革命，从“道”的层面上，为学习型组织建设赋予一个“魂”，这就是《第五项修炼----心灵篇》。《第五项修炼》是当代管理大师美国麻省理工史隆学院彼得．圣2吉博士通过对四千家企业的培训研究，穷十年之功而研究、提炼、总结推出的一套完整的、操作性很强、理论与实践相结合的新型企业管理方法。学习型组织的五项修炼是：自我超越、改善心智摸式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。本书中，彼得·圣吉与其他三位作者通过对话的方式将学习型组织建设之魂定位于“承诺投入和心灵的转变”，通过“用内心智慧做科学研究”，来呼唤人的全面发展以及更深层次的人性修炼。这种“有道亦有术”的学习型组织建设方法，使得该理论学说最终呈现了完满的系统性，而由此体现出的对西方管理理论精华的萃取，以及对中华千载文化精髓的借鉴，更是进一步将科学与灵性加以融合。学习型组织是由信息社会、知识经济时代摧生的，又是这个时代的基石。要学会系统思考、整体判断、连锁反应的思维方法，将一已的思考范围扩大到组织系统内的上家和下家。只有从“一天劳动换一天报酬”的传统观念转入“自我实现”、“主人翁意识”的精神状态，才会超越自我、发现并扩展自己创造生命中真正心之所向的能力。不断超越自己、超越组织，让明天的我区别于今天的我，是生存意义、生命价值之所在。若能如此，你的工作将会更主动、责任感会更强、学习得更快、贡献也会更大。国际上许多先进企业组织支持员工个人成长，把每一个员工都当作“不断成长的人”来看待。他们相信这样做能强化组织、并认为这是组织生命的活力之源。而要实现组织的自我超越，必须使组织成员从契约关系观念中解放出来，从工具意识转变为精神层面的工作观。因为真正的学习，不仅是获得知识与信息，而且3涉及到“人之所以为人”这一意义的核心。其中彼得·圣吉把系统思考叫作第五项修炼，称之为学习型组织的基石，如果没有系统思考，各项学习修炼到了实践阶段，就失去了整个合的诱因与方法。系统思考可以说是看清系统复杂而微妙的结构的艺术。以熟习系统思考作为管理修炼，其精义在于当其他人只能看到片片段段的事件而被迫不断作出反应之际，自己能够看清全貌，并掌握其中关键。要看清系统复杂而微妙的结构，必须依靠系统基模。所谓“系统基模”是指系统的基础模型。在《第五项修炼》第六章的附录中，收录了九个系统基模，包括反应迟缓的调节环路、成长上限、舍本逐末、目标侵蚀、恶性竞争、富者愈富、共同悲剧、饮鸠止渴、成长与投资不足。所谓成长上限，是说在一个发展过程中，既存在促进发展的“增强环路”，也存在抑制发展的“调节环路”。增强环路导致快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。怎样应用“成长上限”基模来进行系统思考，在《第五项修炼》一书中讲了一个美国神奇科技公司的真实例子。六十年代中期，美国神奇科技公司以独特的新型电脑创业。在刚开始时，公司销售业绩很好，最高管理者决定将制造作业由一班制改为二班制，并决定借钱来建造一座新的工厂。为了确定成长可以继续，他们把收益的大部分直接投入行销。因为销售业绩实在太好了，到了第二年，积欠交货的订单便开始愈积愈多。原先允诺顾客的交货期因此较原定8周延迟了许久。到了第三年，该公司销售人力增加了一倍。4但销售却开始下跌。到了第四年，销售业绩下降到了危机的边缘。这个时候，新工厂已开始上线作业。为了扭转销售逆势，行销经理举行了一个强力销售会议，他把绩效低的人员开除掉，提高销售奖励、增加特别折扣和新的促销广告。销售业绩又再上升。订单迅速上升。然而一年以后，交货期又开始拉长，起先为10周，然后12周、16周。大家重新开始辩论是否该扩大产能。结果还是批准增加一座新设施，但是文件才刚签署，新的销售危机就开始了。销售严重地下降，行销经理因而被革职。接下来一连好几年，换了好几个行销经理，相同的状况一再发生。另一隐忧也助长了这种情况的恶化。最高管理者开始害怕其他公司学会如何生产相同而具竞争性的产品，而慌乱地提出许多思考不周的产品改善构想。他们继续努力推动行销。但是销售从未再恢复到原来的成长率。该公司在尚未认清病因之前，便垮下来了。怎样应用系统思考来分析神奇科技公司的成败呢？《第五项修炼》一书中的讨论归纳如下。1.从最显著的变化形态开始着手，辨认系统属于何种基模。在这个实例中，一开始成长大幅窜升，但是渐渐慢下来，最后终于整个停止。这个变化形态是“成长上限”的典型症状。2.找出“增强环路”。在这个实例中，形成销售人力的规模—订单的数目—营业收入这种增强环路。3.找出“调节环路”。“调节环路”是影响客户的因素。在这个实例中，市场对神奇科技公司电脑的需求仍然强劲，而且并没有重大的竞争对手。把客户吓跑的因素是：交货期太长了。由此形成交货期—5滞延—销售困难度—订单的数目—欠货的数目这种调节环路。4.正确的管理方针。此时不要尝试去推动增强环路，而要除掉限制成长的因素。这个因素是“交货期”，它存在于“调节环路”中。5.管理失误分析。在这个实例中，管理者的失误是努力去推动增强环路，他们尝试透过销售奖励、促销，与产品的重新包装，去再发动成长的引擎，但是没有注意到“调节环路”，没有找出存在于调节环路流程之中的杠杆解—“交货期”。为什么调节环路没有被注意到？(1)该公司偏重财务的最高管理当局，强调的是追踪销售、利润、投资报酬，以及市场占有率，对交货服务不够重视。(2)当营业收入下降时，订单数目开始下降，交货期自然开始缩短，而使得该公司不易发现交货期的问题，就转而全力促销以改善收入。(3)在第一次销售危机未来之前，交货期甚至已长达一年半以上。这种情形更令管理当局误认为，客户不在乎迟延交货。(4)交货期产生的影响有一个暗藏的时间滞延。最初客户不满的言论只有很小的影响，然而这种影响会逐步扩散而广为人知，等到订单数目下降才去操心交货期的问题，通常为时已晚。从系统思考角度看，管理者的失误是错误的心智模式的结果。管理者的着眼点局限于财务，强调的是追踪销售、利润、投资报酬，以及市场占有率，对交货服务不够重视。由于这种局限思考，管理者当然看不清系统内存在的“增强环路”和“调节环路”，看不到“杠杆6点”，更看不到系统内暗藏的时间滞延作用，当事情变得不可收拾时，管理者才发现它，可惜己无法挽回。如果按照系统思考方式，找出“增强环路”，找出“调节环路”，找出存在于调节环路流程之中的杠杆解—“交货期”，就可能扭转神奇科技公司的命运。时代发展到今天，坚持读书学习业余充电，与敬业精神一起成为两大主旋律。过去10年义务教育能让人对付一辈子；80、90年代，常见三四十岁的人到学习班夜校补课；时间已跨入21世纪，终身学习将成为我们自觉自愿的行动和永恒的理念。学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉；当代唯一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。敢于迎接挑战、勇于战胜困难是现代人基本素质和应有风范，只有不断地用知识武装我们的头脑，勤学不缀，才能立于不败之地。而要做到真正的“敬业”，必须掌握更多“业”的技能，才不会是伪“敬业”。目前一个显而易见的现象是：许多人把“业”当作一种生计、一种谋生的饭碗，只求平安保险，不思进取不求上进与提高。习惯于陈旧的心智模式，不愿超越与自拔。在他们眼里，学习仿佛是一件苦差事，是一件被动的、难受的事。他们无法懂得学习的魅力与诱惑、无法领会创造与贡献的乐趣。其实，人类文明之所以发展到今天，与人的强烈探索欲、求知欲分不开，也与优胜劣汰分不开。今天的问题来自昨天的理解，明天的荣誉同样会源于今日的观念……究竟该以怎样的一种心态和精神面貌去迎接信息时代的挑战,是我们每一个健康、积极的现代人必须做出的回答。