迎接套装-资源分配之基本法宣导

寻找大金融时代的创造者寿险-财险-养老险-基金-资产管理迎接套装资源分配——基本法宣导香坊公司2收展基本法关系梳理推荐关系：收展员与其推荐的新签约人员之间形成推荐关系推荐关系可以为多重直接推荐关系间接推荐关系多重推荐关系ABCD图示：A推荐了B、B推荐了C、C又推荐了D3•A与B形成直接推荐关系•A与C形成间接推荐关系•A与D形成多重推荐关系新人的组织归属主管系列推荐的新人由该主管直接管辖业务系列推荐的新人暂归入推荐人直属主管管辖AB管辖关系；推荐关系举例：主管A推荐了新人B以及新人C，则A与B、A与C形成管辖关系CBCA举例：业务系列人员B推荐了新人C，则B与C形成推荐关系、A与C形成管辖关系4个人回归回归当推荐人由业务系列人员晋升为组经理时，与其具有多重推荐关系的业务系列人员均回归至其管辖终止回归若被推荐人先于推荐人晋升为组经理，被推荐人及与其具有多重推荐关系的业务系列人员均不再回归56管辖关系——组直辖组本人+直管的业务系列收展员组推荐关系管辖关系7管辖关系——部直辖组直辖部本人+直管的业务系列收展员直辖组+有培育关系的各档组经理的直辖组部组组组推荐关系管辖关系8管辖关系——总监直辖组直辖部直辖区本人+直管的业务系列收展员直辖组+有培育关系的各档组经理的直辖组直辖部+有培育关系的各档部经理的直辖部部部总监组组组部推荐关系管辖关系培育关系暂停、恢复与终止A为部经理直接培育高级组经理B管辖关系培育组关系AEBCFD若B晋升为部经理，则A与B直接培育组关系暂停，建立直接培育部关系AEBCFD若B由部经理降级为高级组经理，则A与B直接培育组关系恢复，直接培育部关系暂停AEBCFD若B再由部经理晋升为区域总监，则A与B直接培育部关系终止，之后不再恢复AEBCFD培育关系终止后不再恢复不再享受任何利益9收展基本法指标释义11业绩责任额：指收展人员个人每月、收展主管直辖团队每月须达成的FYC金额。有效人力：是指个人最近3个月累计FYC达到3M的人员。（M=600元）达标人力：是指当月达成个人或直辖团队业绩责任额的人员。团队月度达标人力占比=团队当月达标人力/(团队月初持证人力（不含准收展员）)新单件数：是指新签发的个险长险主险（500元）保单件数与短期险保费（800元）折算件数之和。举绩人力：是指当月新单件数大于零的持证人力。团队月度举绩率=团队当月举绩人力/(团队月初持证人力（不含准收展员）)释义12收展基本法职级架构13准收展员收展员客户经理高级客户经理行销总监业务系列观察期收展员1M/2M12M6M3M有规划的快速成长14主管系列高级部经理部经理资深部经理资深区域总监组经理5人高级组经理区域总监增组1人增组3人增部1人增部2人增部3人26人育成总监1人120人组经理级部经理级总监级有规划的快速成长三级七档步步高薪15有规划的快速成长准收展员收展员客户经理高级客户经理行销总监业务系列观察期收展员1M/2M12M6M3M高级部经理部经理资深部经理资深区域总监组经理5人高级组经理区域总监增区1人增区3人增部1人增部2人增部3人26人育成总监1人120人组经理级部经理级总监级主管系列上级管下级培育关系、职级反超时断裂16有规划的快速成长主管系列高级部经理部经理资深部经理资深区域总监组经理5人高级组经理区域总监增组1人增组3人增部1人增部2人增部3人26人育成总监1人120人组经理级部经理级总监级筹备区域总监筹备部经理筹备组经理♥引入“筹备主管”概念，实现在自然晋升法则中的规划晋升；通过公司任职能力测评筹备期6个月，每季度考核，达到晋升条件即晋升；筹备期内，底薪、责任额等按照原职级设计，半年后筹备不成功，返回原职级2年内仅有一次筹备机会2人18人100人17有规划的快速成长高级部经理部经理资深部经理资深区域总监组经理5人高级组经理区域总监增组1人增组3人增部1人增部2人增部3人26人育成总监1人120人筹备区域总监筹备部经理筹备组经理主管系列组经理级部经理级总监级让我们一同关注组经理职级18银质组经理金质组经理组经理银质高级组经理金质高级组经理高级组经理1+41+61+9有规划的快速成长主管系列高级部经理部经理资深部经理资深区域总监区域总监增组3人增部1人增部2人增部3人26人育成总监1人120人组经理级部经理级总监级筹备区域总监筹备部经理筹备组经理♥丰富组经理职级，为每一位初级主管注入组织发展的澎湃动力。以直辖人数确定相应“标、银、金”职阶。培育出一个组，即晋升为高级组经理职档。19收展基本法委托报酬新人佣金年度展业奖推荐新人奖培训津贴服务津贴（转正后）部经理佣金职务津贴年度展业奖直辖组津贴直辖部津贴培育组津贴培育部津贴培育奖主管晋升奖复效奖推荐新人奖组经理佣金职务津贴年度展业奖直辖组津贴辅导津贴复效奖培育组津贴主管晋升奖培育奖推荐新人奖业务员职级佣金培训津贴（前三月）服务津贴主管晋升奖年度展业奖月度展业奖复效奖推荐新人奖区域总监佣金职务津贴年度展业奖区管津贴直辖部津贴培育部津贴培育总监津贴培育奖复效奖推荐新人奖佣金类底薪类管理类培育类增员类服务类21职级项目准收展员收展员客户经理高级客户经理资深客户经理各级组经理各级部经理各级总监佣金√80%√85%√85%√90%√90%√90%√90%√90%培训津贴服务津贴职务津贴√√√√√√√√推荐新人奖√√√√√√√√复效奖√√√√√√√√年度展业奖√√√√√√√√月度展业奖√√√辅导津贴√直辖组津贴√√培育组津贴√√直辖部津贴√√培育部津贴√√直辖区津贴√培育区津贴√月FYC区间培训津贴基数3600（含）以上30001800（含）-360020001000（含）-18001500600(含)-10001000顶薪快转一、【培训津贴】：新人签约第1—3个月步步高薪创业无忧职级服务津贴基数资深客户经理2300高级客户经理1500客户经理1000收展员700二、【服务津贴】：正式收展员职务津贴＝职务津贴基数×（当月日常考核得分÷100）职务津贴计发标准：24三、【职务津贴】：主管职级职级培训津贴标准（元）收展组组经理1600银质组经理1800金质组经理2000高级组经理2000银质高级组经理2200金质高级组经理2400收展部部经理2700高级部经理3000资深部经理3300收展区总监4000高级总监500025新人签订代理合同的第1－12个月，每月按该新人当月FYC的10％向其直接推荐人计发。四、【推荐新人奖】26•对于分配给收展员处于失效状态的保单，若经收展员服务变成正常件后，给予每件20元的奖励。【复效奖】五、【复效奖】27•各职级收展人员根据上一年度全年个人月均FYC达成数量，按照下列发放比例计提总额，并在年底一次性发放。年度展业奖＝个人年度长险FYC×年度展业奖比例年度个人月均FYC年度展业奖发放比例6M（含）以上10%4M（含）-6M8%2M（含）-4M5%2M0%六、【年度展业奖】发放对象：各职级收展人员发放条件：发放时仍在职，且上一年度业绩达到发放标准发放方式：以上一年度个人FYC总额，根据上一年度个人月均FYC，按照下表相应比例计提奖励总额，并在次年度一次性发放28月度展业奖=个人当月新单FYC总额×月度展业奖发放比例当月新单FYC月度展业奖发放比例30M（含）以上12%20M（含）-30M10%10M（含）-20M8%6M（含）-10M5%•客户经理及以上职级的业务系列人员，根据个人当月新单FYC总额，按照下列办法计发业绩达成奖。M值：600元。七、【月度展业奖】29∑直辖组属员当月业绩责任额达成率对应金额职级当月责任额达成率收展员（含观察期）客户经理高级客户经理资深客户经理200%（含）以上150200300500150%（含）-200%100150200350100%（含）-150%8010015025080%（含）-100%20305010080%以下0005029达标人力越多、达成率越高→辅导津贴越多八、【辅导津贴】：各级组经理业务序列个人月度责任额观察期收展员1M收展员（两年）1M收展员（两年以上）2M客户经理3M高级客户经理6M资深客户经理12M30收展基本法日常考核31一、准收展员日常考核日常考核得分项目得分月参会率90%（含）以上40分80%（含）-90%30分80%以下0分月有效访量30访（含）以上60分24访（含）-30访50分24访以下0分32二、正式收展员日常考核考核项目衡量指标权重（分值）类型新单业绩个人当月业绩责任额达成率40%有权重参会情况个人当月参会率40%有权重保全服务当月保单综合续收率20%有权重其他项目2-有效增员个人当月新增人数[0,30]加分其他项目3-有效访量个人当月上交客户资料数[-30,0]扣分33注：1、月度无故缺勤5次2、月度参会率低于50%3、有效投诉到2次日常考核得分总分为0.个人月责任额达成率当月新单业绩得分100%（含）以上100分80%（含）—100%50分50%（含）—80%20分50%以下0分个人月度参会率得分80%及以上10080%以下每低5%减10分个人保单综合持续率得分92%及以上10092%以下每低1%减5分有效增员1人，加10分，有效增员2人及以上，加30分34三、组经理日常考核各级组经理的日常考核内容包括团队新单业绩考核、团队参会情况考核、团队保全服务考核，以及其他省级公司确定的考核项目。如下表所示：考核项目衡量指标权重（分值）类型团队新单业绩当月业绩责任额达成率50%权重项团队参会情况直辖组当月参会率30%权重项团队保全服务直辖组保单综合续收率20%权重项其他项目2-团队有效增员直辖组当月新增人数[0,30]加分其他项目3-团队有效访量月人均上交客户资料数[-30,0]扣分日常考核得分=∑(考核项目得分×指标权重)+加分项得分-减分项得分。日常考核得分最高为120分，实际计算得分超过120分的，按120分计35当月业绩责任额额达成率当月新单业绩得分100%（含）以上100分80%（含）—100%50分50%（含）—80%20分50%以下0分直辖组月度参会率得分80%及以上10080%以下每低5%减10分直辖组保单持续率得分92%及以上10092%以下每低1%减5分主管有下列行为，日常考核为01、月度无故缺勤5次2、月度参会率低于50%3、有效投诉到2次有效增员1人，加10分有效增员2人，加20分有效增员3人及以上，加30分36三、部经理日常考核各级部经理的日常考核内容同组经理。具体指标及权重分配如下表：考核项目衡量指标权重（分值）类型团队新单业绩当月业绩责任额达成率50%权重项团队参会情况直辖部月参会率30%权重项团队保全服务直辖部月保单综合续收率20%权重项其他项目2-团队有效增员直辖部当月新增人数[-30,30]加扣分日常考核得分=∑(考核项目得分×指标权重)+加分项得分-减分项得分。日常考核得分最高为120分，实际计算得分超过120分的，按120分计。37当月业绩责任额额达成率当月新单业绩得分100%（含）以上100分80%（含）—100%50分50%（含）—80%20分50%以下0分直辖部月度参会率得分80%及以上10080%以下每低5%减10分直辖部保单持续率得分92%及以上10092%以下每低1%减5分主管有下列行为，日常考核为01、月度无故缺勤5次2、月度参会率低于50%3、有效投诉到2次直辖部当月新增人数有效增员得分2人及以下-30分3人-20分4人-10分5人10分10人20分15人30分38收展基本法主管津贴一、组经理直辖组津贴直辖组津贴=直辖组当月FYC×直辖组津贴比例×C1×C2直辖组当月FYC津贴比例60000（含）以上17%32000（含）-6000015%16000（含）-3200012%8000（含）-1600010%5000（含）-80007%5000以下5%直辖组当月达标人力占比系数270%以上1.155%