第七章战略性计划与计划实施

第七章战略性计划与计划实施愿景和使命陈述战略环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务在于看清企业将来会成为什么样子。第七章战略性计划与计划实施第一节战略环境分析第二节战略性计划选择第三节计划的组织实施天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利弊知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客深谙顾客第一节战略环境分析•知己知彼，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。（孙子）•企业的目的——创造顾客（德鲁克）第一节战略环境分析案例一、一般环境（PEST分析）二、行业环境三、竞争对手四、企业自身五、顾客（目标市场）案例美国通用汽车公司：70年代第一次石油危机（小型车），74年结束（恢复大型汽车）。通用对影响汽车行业的石油因素的未来走势进行分析。开发出车身小、不费油的新型汽车。79年伊朗国内政局大动荡、石油危机、福特、克莱斯勒陷入困境-通用却在展销时不到两天库存一扫而光，并且订购数量达到22000多辆，给其带来了巨大利益。2000年春节，美国联邦食品和药物管理局的一个顾问委员会紧急建议:应把含苯丙醇胺(英文缩写“PPA”)的药物列为禁药。感冒药市场由于禁止使用PPA而使原有的格局被打破，康泰克等一批传统强势品牌突然推出市场，给许多生产感冒药的企业带来一个市场机会。正是这次大洗牌，使得象海王银得菲等品牌一下跃出。一、一般环境（PEST分析）一般环境，或称宏观环境，由比较强大的社会力量所构成，它可以影响微观环境中的各种力量，它包括人口统计、经济、自然、技术、政治、法律及文化环境等。1、政治与法律环境2、经济环境3、社会文化环境4、技术环境5、自然环境1、政治与法律环境政治与法律环境包括社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规、政府机构以及各种组织，它们都会影响和支配社会各种组织及个人的行为，如管制企业的法令增多、政府机构执行法律更为积极、公众利益团体迅速成长等。2、经济环境经济环境是指影响消费者购买能力和支出模式的因素，它包括收入的变化（人均GNP），消费者支出模式的变化等。3、社会文化环境文化环境由影响社会的基本价值观、观念、偏好和行为的各种机构和力量所组成，如文化价值观的高度持续性和变迁、亚文化等。4、技术环境技术环境是指影响新技术、创造新产品和营销机会的力量，如技术变革的加速、创新的机会增加、研究开发的预算加大、注重小的改良、技术革新的管制法规增多等。5、自然环境自然环境主要指企业经营所处的地理位置、气候条件和资源禀赋状况等自然因素。二、行业环境（一）行业结构分析的古典模型（二）行业环境：五力模型(FiveForcesModel)1、入侵者2、替代品生产商3、买方4、供应商5、现有竞争者（一）行业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断行业壁垒是指某行业成员为了限制其他人加入而设置的各种障碍。行业集中度通常可分为绝对集中度和相对集中度。绝对集中度=存量整个市场生产量或资本产量或资本存量市场上前几位企业的生（二）五力模型一个行业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该行业的最终利润潜力。五力模型图（1）新进入者威胁ThreatofNewEntrants（5）产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry（4）供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers（3）买方谈价能力BargainingPowerofBuyers（2）替代威胁ThreatofSubstitutes1、入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于：①行业进入障碍②行业产品价格水平③行业对入侵者的报复能力④入侵者对报复的估计。①行业进入障碍（壁垒）第一、规模经济第二、产品差别化产品差别化是指现有企业通过广告、产品质量、顾客服务等建立起的商标及顾客信誉上的优势。第三、控制销售渠道第四、专有技术第五、最佳原材料来源的控制第六、政府政策②行业产品价格水平（扼制价格）第一、行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平第二、进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。第三、所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。③行业对入侵者的报复能力影响行业报复能力的因素：第一、行业的所处的发展阶段。第二、行业的集中程度。第三、行业的退出障碍。④入侵者对报复的估计影响入侵者对报复估计的因素：第一、行业过去对入侵者的行为反应第二、入侵者对自身能力的估计2、替代品生产商替代品生产商的分析主要包括两个内容：•第一，判断哪些产品是替代品？•第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：①那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，②那些现行盈利率很高的替代品。3、买方讨价还价能力影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买？②买方这一业务在其购买额中的份额大小？③产品或服务是否具有价格合理的替代品？④买方面临的购买转移成本大小？⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？⑥买方是否有采取“后向一体化”的策略？⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息？4、供应商讨价还价能力影响因素主要有：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的策略？5、现有竞争者当：①大量且力量均等的竞争者；②低的产业增长速度；③高固定或库存成本；④产品缺乏特色或无转移购买成本；⑤生产能力仍在大幅度增加；⑥形形色色的竞争对手；⑦高战略利益相关性；⑧高退出障碍。现有竞争者竞争激烈！三、竞争对手1、竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。2、竞争对手分析的目的是，认识行业竞争可能成功的战略的性质、竞争对手对不同战略可能作出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。1.竞争对手研究的第一步是识别竞争对手识别行业内现有的竞争对手并非难事，但是识别潜在的竞争对手并非易事。（1）不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行业的企业（2）进入本行业可以产生明显的协同效应的企业（3）其战略实施会自然进入本行业的企业（4）那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或卖方波特的竞争对手分析基本框架什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复?未来目标企业各层级和各方面的现行战略对手现在是如何竞争假设关于自身和行业的能力实力与不足竞争对手的分析－分析法四要素竞争对手的分析－分析法四要素竞争对手长远目标竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标※我们的目标和竞争对手相比如何※未来目标的重点在哪里※对待风险的态度现行战略※目前的竞争策略和模式※如果竞争结构发生变化目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点和对手相比的综合能力如何四、企业自身1、波特的价值链模型2、基本活动的构成与评价指标3、辅助活动的构成与评价指标1、波特的价值链模型企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动2、基本活动的构成与评价指标•①内部后勤(inboundlogistics)——与接收、存储和分配相关联的各种活动；•②生产作业(operations)——与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；•③外部后勤(outboundlogistics)——与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；•④市场营销和销售(marketingandsales)——与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；•⑤服务(service)——与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。内部后勤的评价指标（1）物资和库存控制系统健全性；（2）原材料入库工作的效率。生产作业的评价指标（1）与主要竞争对手相比，设备的生产率（2）生产过程的适当自动化程度（3）用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果（4）工厂、车间设计和工作流动设计的效率外部后勤的评价指标（1）产成品交货和服务的及时性和效率（2）产成品入库工作的效率市场营销和销售的评价指标（1）用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究的效果（2）在销售促进和广告方面的创新（3）对可供选择的分销渠道的评价（4）销售队伍的能力及其激励（5）关于质量形象和名誉的发展（6）顾客对品牌的忠诚度（7）在细分市场或整个市场中的优势程度服务的评价指标（1）促使顾客对产品改进进行投入的方法（2）对顾客意见反应的及时性（3）企业担保和保证政策的合理性（4）对顾客进行教育和培训的质量（5）企业提供零部件和维修服务的能力3、辅助活动的构成与评价指标•①企业基础设施(firminfrastructure)——包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。•②人力资源管理(humanresourcemanagement)——包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。•③技术开发(technologydevelopment)——包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；•④采购(procurement)——指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。企业基础设施的评价指标（1）对新产品市场的机会和潜在环境威胁识别的能力（2）用以实现企业目标的战略计划体系的质量（3）对价值链内及价值链间的各价值活动协调和整合的能力（4）获得成本相对低廉的资本的能力（5）信息系统对制定战略的或日常的决策的支持水平（6）有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性（7）与公共政策制定者和企业利益相关者间的关系（8）企业公共形象和组织公民行为人力资源管理的评价指标（1）各级员工的招聘、培训和激励程序和政策的效果（2）组织报酬制度的合理性（3）良好的工作环境，以使保证员工缺勤最小化和员工在理想岗位间的流动（4）与工会的关系（5）管理人员和技术人员的积极性（6）一般员工积极性和工作满意度技术开发的评价指标（1）在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性（2）研究开发人员与企业其他部门间工作关系的质量（3）技术开发的及时性(能否按时完成)（4）实验室和其他设施的质量（5）实验室工程师和科学家的资格和经验（6）激励创造性和创新性的工作环境采购的评价指标（1）以降低对单一供应商依赖性而开发多采购渠道的能力（2）原材料采购：以最恰当的时间、以尽可能低的成本、以可接受的质量水平进行采购的能力（3）有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度（4）租赁与购买标准合理性五、顾客（目标市场）①市场容量分析②市场交易便利程度分析1、总体市场分析③确定细分变量并细分市场④细分结果描述2、市场细分⑤评价各细分市场⑥选择目标市场3、目标市场确定⑦为各细分市场确定可能的定位概念⑧产品定位选择4、产品定位市场细分的含义：市场细分是根据消费群体的某些特征，将整个市场划分为一个一个的子市场。市场细分的方法：（1）按一个主要影响需求的因素划分；（2）按两个以上影响需求的因素划分。高低低高0③④①②年龄收入市场细分的目的市场细分确定目标市场市场定位目标市场是某企