第十七章-激励

1第十七章激励第一节激励的性质第二节激励理论第三节激励实务2故事案例分析：猎狗的故事3一、导入一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！4二、目标这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有骨头吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没得吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”5三、动力猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”6四长期的骨头猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了……7课堂讨论这个故事说明了什么道理？81、激励的重要性美国哈佛大学的威廉·詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％--30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%--90%，其中50%--60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。评论92、激励的复杂性与艺术性激励是一项系统工程。要有效激励员工没有简单的方法，也没有一个措施能够确保激励有效，真正有效的激励措施是一个完整的、良性的系统工程，这个工程的实现依赖于基础性管理的制度化、体系化，也需要管理者的智慧和创新。10第一节激励的性质一、激励与行为美国管理学家雷尔森和斯坦尼尔定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”。它是人类活动的一种内心状态。心理学家认为：人类的一切行动都是有某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用，因此称为激励。激励力＝某一行动结果的效价×期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率11一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖你一套住房。这时组织的目标是1000万元的销售额，个人的目标是一套住房效价：A-天哪！一套住房！这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取。B-住房？我现在住的已经够好了，况且如果我一人拿了住房，同事们会不满的，这对我没有什么吸引力！期望值：A-1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再卖力一点，是能做到的。B-1000万元？简直是天方夜谭，经理要么是疯了，要么就是根本不想把住房给我，我才不会白花力气呢！A-只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！B-经理向来说话就不算数，我打赌经理一定能找出10条理由说：我也不想说话不算数，但我实在无能为力！12激励过程激励效价期望值未满足的需要激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望13二、内因与外因内因：是事物变化的根据，人的认知知识（需求、价值观、行为准则、对行为对象的认知）等。外因：是事物变化的条件，自然环境和社会环境自然环境包括气候、水土、阳光、空气、社会环境包括社会制度、劳动条件、经济地位、文化条件等根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数：B＝f（P、E）。因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境。14第二节激励理论根据激励的介绍，激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性、引导他们在企业经营中的行为。激励理论的研究大多数是围绕着人的需要实现及其特点的识别、如何根据需要类型和特点的不同来影响他们的行为而展开的。主要有：马斯洛的需要层次论波特的激励模式理论亚当斯的公平论斯金纳的强化理论15马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家。需要层次论是研究人的需要结构的理论。需要层次论的构成根据三个基本假设：只有未满足的需要才能影响人的行为。人的需要按重要性和层次性排成顺序。当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要。16将人的需要分成五个层次：自我实现尊重社交安全生理一、需要层次理论17亚伯拉罕•马斯洛的需要层次论有两个基本出发点：a.人人都有需要；某层需要获得满足后,另一层需要才出现。b.在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。18赫兹伯格的双因素理论双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。保健因素和激励因素。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。1920请同学们回答下列问题详细描述你觉得自己工作/学习状态非常好的时候的情况详细描述你觉得自己工作/学习状态非常差的时候的情况写下自己的答案21二、期望理论人们对待工作的态度取决于下述三种联系的判断：努力——绩效的联系绩效——奖赏的联系奖赏——个人目标的联系期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被激励起来。去做某些事情。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。22公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.StancyAdams)在1960年代首先提出的，亦称社会比较理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心所得报酬的相对量。因此他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，而比较的结果将直接影响他今后工作的积极性。三、公平理论231、比较过程和结果a.比较过程结果（自己）/投入（自己）=结果（别人）/投入（别人）结果是指从事工作所获得的报酬，投入是指对所从事的各种工作的付出。典型的投入有：时间、经验、知识、健康等，典型的结果有：薪金、晋升、地位、对工作业绩的认可等。b.比较类型①横向比较：OP/IP=OX/IXOP与OX：分别是自己对本人与他人获得报酬的感觉；IP与IX：分别是自己对本人与他人付出投入量的感觉。②纵向比较：OPP/IPP=OPL/IPL（现在与过去的比较）24c.比较结果A代表自己，B代表别人①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会通过高估自己的投入而对高报酬心安理得，于是其产出又会恢复到原先的水平。②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。③A＜B；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少投入以达到心理上的平衡。25c.比较结果T代表现在，P代表过去①T＞P；一般来讲此人不会觉得所获得报酬过高，因为它可能会认为自己的能力和经验有了进一步提高，其工作积极性因而不会提高多少。②T＝P；此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。③T＜P；此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。262、公平理论的应用意义公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。该理论对于领导者来说显然是有教益的。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。27四、激励的强化理论强化理论是由美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）首先提出的，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类：正强化和负强化28强化类型1.正强化a.所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为的方法。b.正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。c.正强化有两种形式，分别为连续强化和间断强化。连续强化：对每一次符合组织目标的行为都给予强化，或每隔一固定时间都给予一定的强化。间断强化：时间数量都不固定，是管理者根据组织需要和个人行为在工作中的反映，不定期、不定量实施强化。更有效292.负强化a.负强化是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。b.负强化应该是连续负强化更为有效。c.不进行正强化也是一种负强化。D、负强化伴随着减少奖酬或罚款、批评、降级30五、波特和劳勒的综合模式1、个人是否努力以及努力程度不仅仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到的奖励的概率的影响；2、个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力程度，还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响；3、个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素；4、个人对于所受到的奖励是否满意以及满意程度如何，取决于受激励者对报酬公平性的感觉；5、个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。奖励的价值觉察的努力和获得奖励的概率努力完成特定任务能力对所需完成任务的了解程度达成绩效内在的奖励外在的奖励满意觉察的公平奖励31结论波特和劳勒的激励模式是对激励系统的比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反馈。32第三节激励实务所有激励都是一般而言，每个员工都有自己的特性，必须针对部下不同的特点采用不同的方法:1.工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。2.成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工