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生产车间管理手册制定部门：加工车间1目录1、公司成长和管理点变化…………………………………………………………………………………………12、车间人员职责……………………………………………………………………………………………………13、加工车间职责分工和订单式生产组织流程……………………………………………………………………14、管理指标及要点…………………………………………………………………………………………………45、生产计划指标及要点……………………………………………………………………………………………56、现场管理指标及要点……………………………………………………………………………………………117、考核与日常业务…………………………………………………………………………………………………12附件：1、车间各类人员岗位责任制2、班组工作条例3、岗位职责4、表单格式21、企业成长和管理点变化1规模生产人员30-50人生产人员50-300人生产人员300人以上2阶段直接管理间接指挥权限委任3管理组织分工职能部门事业部4体制独立评价考核制度目标管理5信息整理依存公司原始数据收集统计与分析2、车间人员职责附件：车间各类人员岗位责任制及班组工作条例部分岗位职责3、加工车间职责分工和订单式生产组织流程（1）职责分工：1）生产计划与生产准备车间计划员负责生产计划的制定、跟踪、信息收集，负责生产准备的“料”、“法”项目的准备和确认。2）生产调度和现场管理车间调度员和班组长负责现场作业管控，负责“人”、“机”、“环”项目的准备和确认。3）生产统计和绩效考核车间核算员负责人员出勤、设备利用、材料消耗、工时投入、在制品管理、产量、产值等内容统计与核算，负责工序外协付款的审核和劳保用品发放及其它事务管理。3（2）订单式生产组织流程流程责任单位顾客经营部机械事业部计划物流部物控部门（加工车间）供应商物流采购部下达定单接受定单设计生产计划零件入库制造收发料送货物料采购物料分析与请购装配过程44、管理指标及要点（1）管理指标由人、设备、资材的“投入控制”和“效率”组成区分投入控制效率人规制工时作业计划负荷率工时统计超定额、加班、人员出勤率资材需求计划控制措施入库推迟率缺料管理库存周转设备设备使用保养计划设备投产率设备管理故障率稼动率1、计划管理；2、进度控制；3、工时和生产量统计。（2）要点项目1、交付期；2、质量；3、成本；4、安全；5、定员与定额。方法1、指导；2、确认；3、帮助。55、生产计划指标及要点●生产能力生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年业生产设备的平均使用量。最大产能：指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。超乎产能的工作负荷，将导致拖期并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。●决定产能的步骤决定产能的步骤可分为以下三步：（1）1决定毛产能：假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。决定1周毛产能部门可用机器数人员编制总人数可用天数每天班数每班时数毛产能标准直接工时车床101107381680铣床8187381344磨床121127382016装配2367381008（2）决定计划产能：此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。6决定1周计划产能部门可用机器数人员编制总人数可用天数每天班数每班时数毛产能标准直接工时车床1011052101000铣床8185210800磨床1211252101200装配2365210600（3）决定有效（可用）的产能：有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。决定1周有效产能部门计划标准工时工作时间目标百分比良率百分比有效产能标准直接工时车床10080%90%720铣床80095%80%608磨床120085%90%918装配60090%85%459机器生产有机器检修、保养、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。7●产能分析要点产能分析主要针对以下个方面：（1）产品的制造流程。（2）制程中使用的设备（设备负荷能力）。（3）产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。（4）材料的准备前置时间。（5）生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。●人力负荷分析（1）依据计划产量、标准工时计算所需总工时。项目零件一零件二零件三总计标准工时5分钟10分钟12分钟27分钟计划产量1800个1200个600个3600个需要工时150小时200小时120小时470小时（2）设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日)×（1+时间宽松率）时间宽松率=1-工作时间目标百分比（假设为90%）=10%人员需求=470÷（10×6）×（1+10%）=8.6人●设备负荷分析（1）对机器进行分类：如车床、铣床、磨床、冲床、钻床等。（2）计算每种机器的产能负荷：例：每小时生产10件每天作业时间=24小时8工作时间目标百分比=90%时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%总机数=10台开机率=90%10台机24小时总产能=每分钟生产量×每天作业时间÷（1+时间宽松率）×机器台数×开机率=10×24÷（1+10%）×10×90%即10台设备24小时总产能。（3）计算生产计划期间，每种机器的每日应生产数。每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数（4）比较现有机器设备生产负荷和产能调整：每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。●短期的生产能力调整当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调整的方法有：（1）加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。（2）培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。（3）一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。9●周生产计划决定后应做的准备周生计划方案决定后，应在以下几方面有所准备：a)人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。b)机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。c)工模、夹具：是否准备充分，其品质是否有良好。d)物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。e)生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。f)品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。g)培训：人员的培训是否到位，是否熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。●生产混乱的常见原因（1）生产部门没有进行产能分析。（2）计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。（3）物料计划与生产计划不能协调同步进行。（4）物料进度经常延迟或品质经常不良。（5）关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。（6）生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。（7）生产进度控制不好，不能与生产计划同步。（8）紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。（9）实际生产能力未达到预定的标准生产能力。●生产令的作用生产令的作用主要有：（1）制造部门：生产依据分派工作并控制产品制造。（2）财务部门：按用料情况给成本会计作为成本计算的依据。（3）材料仓库：作为领用材料多少的依据。10（4）成品仓库：作为成品入库的依据。（5）计划部门：作为生产计划部门控制生产进度的依据。●生产排期应注意的原则（1）交货期先后原则：交期越短越紧急，越应安排在最早时间生产。（2）客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。（3）产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停工待料事件。（4）工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间俞长，应重点予以关注。●完整的生产排程系统应具备特性（1）应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。（2）通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。（3）能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。（4）能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能作必要的修正，因为偏差排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。（5）必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。●生产排程包括的要素所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计，都必须包括：（1）工作部门（车间、工段、班组、机器）的种类与名称。（2）按从零件到成品的制造顺序。（3）制造产品所需要的时间。●进度控制的步骤（1)根据总体计划，安排出月、周生产计划。（2)生产准备-物料控制，根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，提出请购计划。（3)采购部门根据请购计划进行订货，并制定采购进货进度表。11（4)生产准备-物料控制，与采购人员根据采购进度计划及进进行跟催。（5)检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。（6)在生产前及时备好生产物料，遇有异常及时反馈给生产准备-物料控制人员。（7)生产调度按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划人员。●进度控制可分为以下几方面(1)事务进度控制：从接到客户后，进行销货计划的协调、生产计划的编排、物料的分析、物料的请购、物料的订购等事务进度控制。(2)采购进度控制：接到物料控制部门人员的请购单后，进行供应商选择、比价、议价、采购、跟催等采购进度控制（包括外发加工的时间内控制）。(3)进货检验进度控制：物料进厂后进行检验与试验，遇有异常情况在限定的时间内完成。(4)生产进度控制：生产时的进度，由制造部门管理人员不时反馈给计划部门人员，用以适当调整进度。6、现场管理指标及要点●生产进度落后时应采的措施1）增加人力或设备：2)增加瓶颈工序的人力与设备。3)延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。4)改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。5)外协加工：将一些工序进行外协加工。6)协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货期。7)减少紧急加单：在进度落后的情况下，尽量减少紧急加单。127、考核与日常业务车间工作考核标准（试行）一、车间调度室工作标准序号基本任务确保任务与应达到的要求分数具体考核条件评分标准考核实际情况增减分数实得分数1编制生产作业计划15%1、根据总计划分解本车间的作业计划8%1、作业计划既保证总计划的要求，又符合车间实际情况，能够按计划执行。2、编制计划不符合实际条件。3、工序间衔接不合理。满分-5%-3%2、根据工艺部门编制的经济批量表和经营管理的最佳目的，制定分产品、分零件的批量标准或生产周期，并在生产中贯彻执行。7%1、编制的批量指标经济合理，又可以组织实现。2、编制的周期过长，给管理上带来混乱。3、编制的周期过短，实现有困难。满分-3%-4%2生产调度20%1、做好生产指挥，加强生产调度。及时检查了解作业计划执行情况。发现问题及时组织有关人员采取有效措施，消除影响计划完成的因素。以保证按品种、规格、数量、期限全面完成计划。（1）设立调度人员，每天及时深入车间，了解生产进度和存在的问题。遇到问题及时组织协调，采取措施8%1、采用各种办法，及时了解各车间的生产进度，排除或解决影响生产的问题或阻力，使生产按计划正常进行。2、深入车间不够，对生产中发现的问题，排除或解决不力，影响生产的