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第一章绩效管理概论主要内容：绩效绩效管理绩效评价绩效广义的绩效概念包括了组织绩效和个人绩效两个层次简单来说，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，是上级和同事对员工工作状况的评价有关绩效的常见说法绩效就是“完成工作任务”绩效就是“工作结果”或“产出”绩效就是行为绩效是“结果”与“过程”（行为）的统一体绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效含义适应对象适应企业发展情况或阶段1完成工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应、注意灵活与创新的企业3行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4结果+过程普遍适用各类人员5做了什么（实际收益）+能做什么（预期受益）知识工作者，如研发人员工作结果、工作行为和工作能力工作结果=质量+数量+成本+时间工作行为=纪律性+积极性+责任性+创新性+协作性工作能力=业务知识+业务能力+管理经验+其他条件工作结果的衡量数量——利润、产量、收入等；质量——准确性、可靠性等；时间——限期、到市场时间等；成本——单元成本、与预算对比等；人的反应——投诉、称赞、反馈等。另一说法——任务绩效和关系绩效伯曼（Borman）和莫特维多（Motowildo）在1993年提出“关系绩效—任务绩效”二维模型当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支撑组织关键职能发挥作用时，他们的表现被称为任务绩效当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事之间良好工作关系，或通过额外努力而完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效关系绩效ContextualPerformance分为个人周边绩效、部门（团队）周边绩效以及组织周边绩效三个层面周边绩效分为工作投入和人际改善两方面个人周边绩效为完成工作保持高度热情和付出额外努力自愿做一些不属自身职责范围的工作助人与合作，向别人传授和分享经验遵守组织的规定和程序同意、支持并维护组织目标和形象部门周边绩效对公司内部其他部门的服务意识和工作支持从公司整体利益角度处理部门间事物对外部顾客的服务意识部门间业务信息的传递与沟通效率部门间工作任务承诺实现部门工作效率和工作规范性其他绩效管理的层次绩效管理存在两个基本的层次：一是公司出资者对公司及其高层管理者的绩效管理二是公司内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理对员工绩效的管理必须纳入管理组织绩效的整个大的管理控制系统之中绩效的性质多因性—是指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素多维性—需要从多个维度或方面去分析与评价绩效动态性—员工绩效会随时时间推移而变化影响绩效的主要因素技能（S）激励（M）环境（E）机会（O）技能激励环境机会绩效内因外因技能是员工的工作技巧与能力水平它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。其中培训不仅能提高员工的技能，培养员工的自信心，还可以激励员工的积极性激励激励是指激发员工的工作积极性。激励本身取决于员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点环境组织内部环境：劳动场所的布局与物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风与监督方式；公司的组织结构与政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织氛围等组织外部环境：社会政治、经济状况；市场竞争程度等机会机会具有一定的偶然性，具有不可控性。绩效评价是评定员工个人工作绩效的过程和方法。公开与开放原则（通过工作分析确定组织对成员的期望和要求、将绩效评估活动公开化、引入自我评估及自我申报机制、根据不同的企业分阶段引入绩效评估的标准和规则）反馈与提升原则（将评估后的结果及时反馈，不足之外加以纠正和弥补）定期化与制度化原则可靠性与正确性原则可行性与实用性原则组织成员在绩效评估中的角色主管——主管最为了解部属，出于改善部门绩效的考虑，他们会对部属做出正确的绩效评价同事——同事评估有其不利之外，包括因友谊关系而导致偏袒，以及如果评估结果会影响被评估者利益时，评估者和被评估者会感到不舒服下属——对主管专业能力、领导风格、工作指导和下属培育能力等最清楚员工本人——如果自评是用来作为管理决策（如调薪）时，员工会倾向夸大其绩效评级客户——适合那些工作性质与客户关系密切的工作360度绩效考评自我考评下级考评客户考评同级考评上级考评绩效管理绩效管理是一套系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性绩效管理的特征绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具绩效管理强调沟通辅导及员工能力提高绩效管理是一个过程，是包括若干环节的系统绩效管理不是简单的任务管理绩效管理系统模型反馈绩效监控绩效计划绩效评价绩效绩效评估与绩效管理的区别绩效评估绩效管理判断式计划式事后算账解决问题成—败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来绩效观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统观点二：绩效管理是管理雇员绩效的系统观点三：绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统绩效管理与组织战略的关系确定组织核心竞争力（企业过去是靠什么成功，决定它成功的核心因素是？成功的核心因素是否会持续地使企业成功，是否一些成功因素已转化为进一步走向成功的障碍？还缺乏哪些成功因素？如何培育）利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统（确定绩效评估计划时要注意从培养企业核心竞争能力出发，核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，会随着外部环境的变化而变化，由许多竞争力要素相互作用形成）绩效管理的目的战略目的—将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起管理目的—绩效评价结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留/解雇决策、临时解雇决策等重要依据开发目的—让员工发现不足之处，以便对其进行针对性培训，从而使其更有效地完成工作绩效管理系统构成计划绩效监控绩效评价绩效反馈绩效步骤1：绩效计划员工在本绩效期间（一般是1年）的工作内容和职责是什么？应达到何种工作效果？员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效期间的工作目标？员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如何？员工从事该工作目的和意义何在？哪些工作是重要的，哪些是次要的？管理者和员工计划如何对工作进展情况进行沟通，如何防止出现偏差？………绩效计划员工和经理共同研究以确定员工下一阶段（年、季、月或周）应该完成什么工作和什么样的绩效才是成功绩效的过程在这一过程中要定义绩效评定方法、分析并计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识绩效计划的内容绩效计划=绩效目标+行动方案绩效目标是行动方案的基础行动方案是解决理想状态和现实状态之间差距的有效策略绩效目标降低目标——在目标与收益挂钩，为提高目标实现的可能性，下属选择逃避责任提高目标——为争取更多资源，下属倾向调高目标，导致目标不切实际行动方案工作思路工作步骤工作进度资源匹配责任者步骤2：绩效沟通和实施经理和员工共同工作，以分享工作进展情况、潜在障碍和问题、可能解决问题的措施、经理如何才能帮助员工等信息的过程持续绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的关键中间环节，没有沟通就不可能进行绩效管理绩效沟通内容了解进度发现问题寻找对策提供帮助绩效沟通的信息来源观察相关群体反馈（客户、同事、下级等）工作记录和统计数据下属本人绩效沟通方式书面报告、工作日志定期管理者与员工的面谈管理者参与的小组会议或团队会议非正式沟通咨询总的来说，对重要工作需要建立全时间、全渠道的沟通机制绩效沟通时需注意对事不对人（避免人身攻击）责任导向原则（引导认识自身责任）事实导向原则（避免感情用事）注重语言表达建设性沟通是一种建立在不损害、改善和巩固人际关系的前提下的，为了解决问题的，具有建设性意义的沟通建设性沟通=问题解决+积极人际关系数据收集——绩效文档提供以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价和相关决策作依据及时发现问题，提供解决方案掌握员工行为、态度的信息，发现其长处和短处，以提供培训在法律纠纷时为组织决策辩护监控绩效为了实现对员工绩效的监控，管理人员应该在整个绩效管理循环的实施过程中，通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好地完成绩效计划步骤3：绩效评价绩效评价方法主要包括：排序法（简单、交替、强制分布）图尺度评价目标管理（KPI、BSC）关键事件法行为锚评价绩效考核方法常规方法——排序法、两两比较法、等级分配法行为评价法——量表评等法、关键事件法、行为评等法、混合标准评等法、行为观察评等法工作成果评价法——绩效目标评估法、指数评估法、述职法360度评价法评价绩效评价绩效是指在绩效期间结束时，由管理者和员工使用既定的合理的评价技术和衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。绩效评价体系指标标准权重尺度步骤4：绩效诊断和提升与员工共同确定工作成功和/或失败原因，目的在于发现引起问题的原因，以便消除和克服。需要与员工合作，在阶段中的任何时期都可以进行基本步骤：意识到绩效差距；弄清差距性质和严重性；找到差距可能的原因，包括系统和个人两方面；设计消除产生差距原因的工作计划，并实施计划；评估问题是否解决；如果必要，再从头重新开始绩效诊断和提升（1）诊断：发现问题（现象和本质、绩效变量）寻找原因（个体和系统、可变和不可变）（2）提升：制定解决策略评估策略效果巩固策略效果绩效改进和绩效差距绩效改进的目的是弥补和缩小绩效差距绩效差距是理想状态和现实状态之间的差距理想状态现实状态绩效差距绩效改进源头改进体系改进管理者改进员工改进瓶颈问题改进绩效变量一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题，是由绩效变量引起的（Swanson,1999）绩效变量是影响绩效的本质原因，是绩效改进的起点绩效管理系统的评价标准战略一致性—是指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致程度明确性—绩效管理系统能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使其了解如何才能实现这些期望和要求可接受性—运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。包括程序公平、人际公平和结果公平效度—效度是指测量的正确性，即一个测量能测出要测的东西的程度。效度主要包括内容效度、构想效度和效标效度信度—评价者信度、评价方法信度效度内容效度构想效度效标效度效度内容效度指的是评价项目对预测的内容或行为范围取样的适当程度构想效度指的是测验对理论上的构想或特质的测量程度效标效度指的是测验所作出的预测是否能够被证实信度评价者信度。是指不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性评价方法的信度。主要是指再测信度目前绩效管理中经常存在的问题绩效管理=绩效评估绩效管理与战略实施相脱节绩效管理仅仅被视为一种专业技术绩效指标缺乏科学性追求短期绩效，忽略长期绩效绩效管理缺乏沟通与反馈机制绩效评估定位模糊绩效评估受主观性的影响大主观偏差月晕偏差类己效应趋中效应近因效应绩效管理发展中的几种常见的做法全方位绩效评估及管理制度高绩效团队的评估制度目标管理平衡计分卡360度绩效考评来自上级监督者的自上而下的反馈来自下属的自下而上的反馈来自本人的反馈来自平级同事的反馈来自企业外部的客户和供应商的反馈360度绩效考评360度绩效反馈的最重要价值在于开发，而不是评价，用360度绩效评价法的结论来决定提升或薪酬是一种冒险的做法。•1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。•2、孤单一人的时间