当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 资本运营 > 管理学第五版(周三多)第七章-战略性计划与计划实施
1第七章战略性计划与计划实施2第一节战略愿景和使命陈述第二节战略环境分析第三节战略性计划选择第四节计划的组织实施3第一节战略愿景和使命陈述战略愿景和使命–愿景(vision):企业未来将成为什么样子?–使命(mission):企业的任务是什么?企业的业务是什么?4•一个完整的愿景陈述应该包括:–企业的价值观、经营理念;–10-30年的宏伟大胆冒险的目标;–对目标达成后的企业描述。•价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。5•一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。•一项使命陈述:对企业进行定义并表明企业的追求;内容要窄到足以排除某些风险;宽到足以使企业有创造性的增长;将本企业与其他企业相区别;可作为评价现时及将来活动的基准体系;叙述足够清楚,以便在组织内被广泛理解。6远大的愿景(EnvisionedFuture)•一方面,远大的愿景向人们传递着真实:看得见的、生动的和真正的东西。–Ontheonehand,EnvisionedFutureconveysconcreteness——somethingvisible,vivid,andreal.•另一方面,远大的愿景包含时间和不能实现的:梦想、希望和抱负。–Ontheotherhand,EnvisionedFutureinvolvesatimeyetunrealized——withitsdreams,hope,andaspirations.7BHAG:big,hairy,audaciousgoal.•企业需要通向远大的愿景的一个宏伟的10-30年目标–Companiesneedanaudacious10-to-30-yeargoaltoprogresstowardanenvisionedfuture.•真正的BHAG是清楚的和令人注目的,它是人们努力的聚焦点,并且是团队精神的催化剂。–AtrueBHAGisclearandcompelling,servesasaunifyingfocalpointofeffort,andactsasacatalystforteamspirit.1.10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标8四种制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司becomea$125billioncompanybytheyear2000(Wal-Mart,1990)(2)定性法成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts(Sony,1950s)9(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld(PhilipMorris,1950s)打垮阿迪达斯。CrushAdidas(Nike,1960s)击垮雅马哈。Yamahawotaubusu!WewilldestroyYamaha!(Honda,1970s)10(4)角色定位法成为运动产业的耐克。becometheNikeofthecyclingindustry(GiroSportDesign,1986)20后公司像HP今天这样受人尊敬。becomeasrespectedin20yearsasHewlett-Packardistoday(Watkins-Johnson,1996)成为美国西部的哈佛。BecometheHarvardoftheWest(StanfordUniversity,1940s)11•远大的愿景需要生动的描述,即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。–AnenvisionedfutureneedsVividDescription,thatis,avibrant,engaging,andspecificdescriptionofwhatitwillbeliketoachievetheBHAG.•把愿景从文字转化为图画。–Thinkingofitastranslatingthevisionfromwordsintopictures,ofcreatinganimagethatpeoplecancarryaroundintheirheads.2.生动逼真的描述(VividDescription)12例:Sony公司在1950年代的愿景和使命陈述核心意识形态远大的愿景核心价值观:•提升日本文化和民族地位•做先锋者,不追随别人,努力做看似不可能的事•鼓励个人能力和创造性10-30年的宏伟、大胆、冒险的目标:•成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。•制造一种袖珍晶体管收音机核心目标:•体验为公众利益而提高和应用技术的快乐生动逼真的描述:•我们将生产遍及全球的产品…我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司…我们要由创新获取成功,而这些创新美国公司却未能获得成功,比如晶体管收音机…从现在起的50年,我们的品牌要在世界范围内家喻户晓…并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美…“日本制造”将意味着品质优良,而非任何质量低劣。13天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利弊知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客深谙顾客第二节战略环境分析•知己知彼,胜乃不殆,知天知地,胜乃不穷。(孙子)•企业的目的——创造顾客(德鲁克)案例:美国通用汽车公司:70年代第一次石油危机(小型车),74年结束(恢复大型汽车)。通用对影响汽车行业的石油因素的未来走势进行分析。开发出车身小、不费油的新型汽车。79年伊朗国内政局大动荡、石油危机、福特、克莱斯勒陷入困境-通用却在展销时不到两天库存一扫而光,并且订购数量达到22000多辆,给其带来了巨大利益。2000年春节,美国联邦食品和药物管理局的一个顾问委员会紧急建议:应把含苯丙醇胺(英文缩写“PPA”)的药物列为禁药。感冒药市场由于禁止使用PPA而使原有的格局被打破,康泰克等一批传统强势品牌突然退出市场,给许多生产感冒药的企业带来一个市场机会。正是这次大洗牌,使得象海王银得菲等品牌一下跃出。15一、外部一般环境(宏观环境)(PEST模型)宏观环境由比较强大的社会力量所构成,它可以影响微观环境中的各种力量,它包括人口统计、经济、自然、技术、政治、法律及文化环境等。•PoliticalFactors:政治因素•EconomicFactors:经济因素•EcologicalFactors:生态因素•Social-culturalFactors:社会文化因素•Technologicalfactors:技术因素16•政治环境(politicalenvironment)政治环境包括社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规、政府机构以及各种组织,它们都会影响和支配社会各种组织及个人的行为,如管制企业的法令增多、政府机构执行法律更为积极、公众利益团体迅速成长等。•经济环境(economicenvironment)经济环境是指影响消费者购买能力和支出模式的因素,它包括收入的变化(人均GNP),消费者支出模式的变化等。•自然环境(naturalenvironment)自然环境是指企业经营者所处的地理位置气候条件和资源禀赋状况等自然因素。17•文化环境(culturalenvironment)文化环境由影响社会的基本价值观、观念、偏好和行为的各种机构和力量所组成,如文化价值观的高度持续性和变迁、亚文化等。•技术环境(technologicalenvironment)技术环境是指影响新技术、创造新产品和营销机会的力量,如技术变革的加速、创新的机会增加、研究开发的预算加大、注重小的改良、技术革新的管制法规增多等。18二、行业环境•产业分析的目的•理解产业结构如何驱使竞争,从而决定产业利润水平。–Tounderstandhowindustrystructuredrivescompetition,whichdeterminesthelevelofindustryprofitability•评价产业吸引力。–Toevaluateindustryattractiveness•理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。–Toconsiderhowchangesinindustrystructuremayinfluencefutureprofitability•识别改变产业结构的机会。–Toidentifyopportunitiestochangeindustrystructure19产业结构分析的古典模型集中度许多企业一些企业少数几家一个企业进入和退出壁垒产品差异性信息无壁垒显著壁垒高壁垒同质产品异质产品完全信息流动信息不完全流动、不完全可获得完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断新进入者威胁ThreatofNewEntrants产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers替代威胁ThreatofSubstitutes微观行业环境:五力模型(FiveForcesModel)211.入侵者研究–某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍,行业产品价格水平,行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有:①规模经济。②产品差别化。③转移成本。④资本需求。⑤在位优势。⑥政府政策。22行业进入扼制价格:•行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。•进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格,则入侵者预计入侵将有利可图。•所以说,行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。23影响入侵者对报复估计的因素主要有:•行业过去对入侵者的行为反应•入侵者对自身能力的估计影响行业报复能力的因素主要有:•行业的所处的发展阶段。•行业的集中程度。•行业的退出障碍。242.替代品生产商研究替代品生产商的分析主要包括两个内容:•第一,判断哪些产品是替代品?•第二,判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁?在判断威胁最大的替代品时,应特别重视以下两类替代品研究:①那些容易导致价格(总成本)改善的替代品,②那些现行盈利率很高的替代品。253.买方研究讨价还价能力影响因素主要有:①买方是否大批量或集中购买?②买方这一业务在其购买额中的份额大小?③产品或服务是否具有价格合理的替代品?④买方面临的购买转移成本大小?⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入?⑥买方是否有采取“后向一体化”的策略?⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息?264.供应商研究讨价还价能力影响因素主要有:①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户?④要素是否是该企业的主要投入资源?⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低?⑥要素供应者是否有“前向一体化”的策略?275.现有竞争者研究1)大量且力量均等的竞争者;2)低的产业增长速度;3)高固定或库存成本;4)产品缺乏特色或无转移购买成本;5)生产能力仍在大幅度增加;6)形形色色的竞争对手;7)高战略利益相关性;8)高退出障碍。28退出障碍:①耐用且专有的资产;②高固定的退出成本;③战略性退出障碍;④信息障碍;⑤管理或心理障碍;⑥政府和社会的障碍;⑦资产处理机制。29三、竞争对手1.竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。识别行业内现有的竞争对手并非难事,但是识别潜在的竞争对手并非易事。①不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行业的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③其战略实施而会自然进入本行业的
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