企业管理-如何融合“新老”力量

企业管理如何融合“新老”力量就像人体时刻不停地新陈代谢一样，企业也总是要在“不断招募新人以获得新鲜血液”与“留住老员工、并挖掘其深度价值”之间保持人才储备的动态平衡。而新老员工这一对生活在同一个屋檐下的两类人，则“天生”就具有不同的特质和能量。工作经验、心理特点、价值观，很多不可忽视的方面，拉开了他们之间的距离。但是，从企业运作的角度看，新员工与老员工归根结底不是一对矛盾，起码企业的领导者一定不希望是这样的，而更希望两者能够在各具特点的同时相互融合，为企业提供最大的价值。而如何做到这一点，这对于管理者来说，无疑是一门高深的学问。新老员工各自有哪些缺点和优势？管理者如何协调新老员工的关系，激发他们的工作热情？在信息化部门当中的新老员工问题又与其他部门有着什么样的差别？带着这样的问题，记者采访了包括人力资源专家、IT经理和职业培训机构专业人士在内的三位嘉宾，他们分别是来自中国人民大学劳动人事学院教授林新奇、中国农业银行山东省分行信息科技部经理吕渤海，以及职猎网总裁王辉。希望通过他们的讨论，能让我们多角度地了解这个问题。记者：讨论之前，先请大家谈谈，如何给新员工和老员工这两个概念下定义。林新奇：我认为划分所谓新老员工的方法，应该是站在企业的角度，看员工在一个企业里对业务流程、管理制度、企业文化的熟悉和掌握程度，而这就与员工进入企业的时间长短有关系。一般来讲，新员工进入企业有一个适应的周期。日本管理界曾经做过一个研究，认为一个员工进入企业之后，大概需要3?7年时间来熟悉企业的方方面面，成长为“老员工”。快则3年，慢则5年，再慢的话，7年怎么也成熟了。而这也导致一个结果，随着人员的流动，企业中有些年轻人已经是老员工了，而一些年纪较大、进入企业较晚的人，却是新员工。所以，新老员工的概念是相对的，处在一个变动过程中，没有绝对划分，是一种动态的关系，我觉得这是定义新老员工比较合理的方法。王辉：新老员工的确是两个相对的概念，除了根据在同一种岗位上进入企业时间的长短之外，还得考虑到在不同岗位上的新与老的问题。例如，如果企业来了一位新领导，相对于基层员工来讲，他确实来得比较晚，但是你能把他当成一位纯粹的新员工吗？显然不能。所以，这就涉及到了职场上一个人的综合素质、能力对于“新”、“老”这两个概念的影响。因为对于一些具有多年丰富工作经验的领导者来说，无论是在一个企业还是多个企业供职多年，他实际上已经积累了一些普遍适用的职业能力，这使得他们无论到哪个企业，都有可能以一个老员工的姿态出现，起码是能够很快显现出与企业老员工一样的特质。记者：新员工与老员工分别又有哪些特质呢？先说说老员工吧。林新奇：老员工有一些明显的优势。首先，他们有经验。这使得他们对业务、技术、各方面规章制度、人脉关系都比较熟悉，还积累了一些“资格”。其次，老员工的工作能力相对强一些，这是他进入企业之后，通过一系列熟悉过程、接受培训，积累一系列资源之后获得的。从个人角度来说，这是他们“经验”的外在表现，而对于企业来说，这意味着他们对企业的贡献更大，是企业最重要的力量。第三，老员工对企业乃至对整个社会的洞察力，都比新员工更强，对企业运作方方面面的把握也进入到了最佳状态，同时也占据了一些关键的岗位。如果按照人力资源理论中的“核心人才”和“可替代人才”等概念来理解的话，很多老员工大多已经进入了企业“核心人才”的行列。所以，他们的价值更高，企业失去他们的损失也更大。王辉：的确，老员工经验丰富，熟悉业务流程是他的重要优势，比如同一件工作，如果让一个老员工来做，可能需要几个小时就可以完成，但如果让一个新员工做，可能两天都还没有做完。而这还不仅仅是时间成本的问题，正所谓夜长梦多，在新员工花费更长时间完成一项工作的过程中，还有时间以外的很多因素要考虑进来，例如需要其他人员的配合程度、工作进展是否顺利、对其他人产生的感情，甚至情绪影响等等，都是不能忽视的。而老员工所具备的这些优势，也确实使他们在工作中的表现更受企业的青睐。吕渤海：我想举一个实际的例子，在我们过去进行过的项目实施过程中，一个供应商为我们派来了一位经验丰富的老员工，他的工作让我们很放心，而且实施效果也很好。但是不久之后，由于老员工被抽调，供应商给我们换来了一位经验相对不够丰富的新手。与老员工相比，不仅工作效率不够高，甚至有些东西我们还要教给他，这反倒给我们带来了麻烦，最后我只好把这个新手“赶”了回去。所以说，新老员工给“用户”带来的体验是不一样的。记者：那么老员有哪些不足的地方？吕渤海：我觉得老员工最大的不足，就是容易犯吃老本的毛病。在一切工作步入正轨之后，老员往往学习新事物的能力会下降，做事也喜欢按部就班，而这些最终导致他们的创新能力表现不出来。注意，我是说表现不出来，而不是说他们没有创新能力。这个时候，老员工的一些优点反倒会变成缺点，而这些优点，也就是经验、知识积累，如果不用就会过时，价值就会缩减，这对于个人和企业都是损失。所以，这就需要企业管理者激发老员工的创造力，充分挖掘他们的价值。但是不可否认，有时候越是“深厚”的一些东西，激发起来越难。林新奇：是的，优势有时候也能转变成包袱。如果老员工不能正确看待自己的位置和价值，就很容易变得喜欢摆老资格、倚老卖老，自然而然地按照老经验办新问题。甚至还有可能不思进取，最终制约他们的发展记者：相比之下，新员工有什么样的优点和不足呢？林新奇：形容新员工有一个比较形象的词汇，那就是“新手上路”。而新手上路，有好处也有问题。首先，我认为新员工有三个明显的优点。首先是有闯劲，正所谓“初生牛犊不怕虎”，他们敢于尝试；其次，他们往往拥有很多新鲜的思想，思维开阔，在一张白纸上画画的想象空间是更大的；另外从个人发展角度来讲，新员工为了获得认可，往往很有进取心，对工作很有热情。这些都是新员工很宝贵的特质。如果把新员工的概念细化到“年轻人”这个具体的层面上，他们还有一些优势，例如他们比较能够适应快速变化的市场竞争和国际化趋势的需要。因为，对于年轻人来说，他们晚进入职场一年，就意味着他们受到的教育就更新一年，也有多一年的时间吸收外部“营养”。比如，现在年轻人外语就要比老员工好，而对于他们热衷的一些新鲜科技事物，例如电脑软件、新的网络游戏、新的手机功能等等，这些可能是早早进入职场的老员工听都没有听说过的。这些东西对工作来说没用吗？很难说，因为很多影响都是潜移默化的。当然，与此相反，新员工的不足也很明显。例如在工作经验、个人定位、对企业的了解、人脉积累、人际关系处理方法等方面，他们都不如老员工。甚至在责任心方面，也都存在一些问题。具体来说，他们缺乏经验，在进入一个企业不久的情况下，很可能东西南北都分不清，这个时候，闯劲与进取心很有可能演变成急功近利、好高骛远。而如果这种热情与现实之间的差距超过他们的预期，例如进入企业之后可能只能打打杂、倒倒水等，他们的热情就有可能从一个极端走向另一个极端，有些人就容易消沉下去，认为自己是被打压、熬不到头，如此等等。归根结底还是在于他们的思想不够成熟，不能够正确地认识自己，甚至缺乏毅力。记者：各位谈论新员工时，总体是认为新员工的闯劲、活力、创造力更高。这一点对于信息技术工作来说，是不是更重要？信息化部门是不是更需要新员工？林新奇：世界是日新月异的，特别是在信息技术广泛应用之后。所以，对于身处IT产业的新员工来说很有优势。我记得在上个世纪90年代末IT泡沫之前流行一句话是：软件开发人员的退休年龄是35岁。而到了这个年龄的软件开发人员，就不应该再做软件开发，而是应该从事管理或其他工作，因为软件更新实在太快，这种快速的发展，让技术开发人员必须不断地更新知识，也迫使IT人才看起来像是在吃青春饭。这样的环境，就使得年轻人由于在对新事物理解和接受能力方面具有优势，而更加适合从事IT工作，也使得IT企业新老员工的交替更具动态性。所以，对于IT企业来说，新老员工的问题也更加重要。吕渤海：对于这个问题，我也曾经跟我们的一些IT供应商交流过，他们的确也经历着这样的过程，不断裁减老员工，招聘新员工。我认为这就像人的新陈代谢，无可厚非。但是，我们必须认识到，这样做也是有正反两方面的作用的。不断更新人力资源，很可能让企业在缩减一定的有形人力成本的同时，流失掉很多老员工无形的价值。一般来讲，由于IT发展很快，老员工在掌握新技术方面不如新员工，赶不上技术发展的趋势，这是一般意义上肯定要面临的问题。但是，IT产业与普通企业里的信息化部门里的新老员工价值观念还是存在差别的。因为信息化并不仅仅是技术问题，而是跟业务紧密结合在一起的，解决企业信息化过程中的“技术问题”，实际上还是需要IT人员具有丰富的业务知识、多年的经验积累。对于一些软件编程类的技术问题，一旦涉及到业务，不是靠脑子好使就能解决的。在企业里，任何技术问题，都要跟企业运营达到最佳效果紧密挂钩。记者：您的意思是在信息化工作中，老员工的创新能力，并不一定就不如新员工？吕渤海：是的，对于信息化当中的创新，一定要把IT与业务相融合。新员进入企业之后，很可能连东西南北还找不到，他们的创新能力也很可能打不到点上。虽然老员工可能由于对公司的流程、方法非常熟悉，做事容易按部就班，创造力差一点，但是老员工在企业往往接触甚至历经过很多部门，对企业有一个更全面的认识，在创造力方面，他会发挥另外一种作用。那就是提出一些整体性更强的创新意见。每一个企业都会有自己的一套管理理论和管理方法、有一套成熟的运作体制，在这套体制上想搞创新、突破时，一个老的IT员工在创新过程中，就会选择更加适合企业现有体制和管理模式的方式，并且更有可能实现。有些企业的一些老旧模式，实际上是经过几代人形成的有效、成熟的模式，老员工根据自己对企业的理解所产生的想法，与企业原有的东西不会发生很大冲突。而对于新员工来说，有些想法虽然很好，但并不一定适合企业，做出的一些突破不一定是有效的，不一定能提升企业绩效。当然，我不是认为新员工没有创新力，只是认为从综合角度考虑，新员工的创新能力并不一定就比老员工强。而这也引出两个问题，一个是新员工的闯劲与新思维如何与老员工的经验结合在一起；另一个是我前面提到的，如何激发老员工的创造力和工作热情，让他们为企业发挥更大的价值。记者：这的确是两个非常重要的问题，那么该如何让新老员工融合在一起为企业提供价值呢？吕渤海：首先，新老员工互相都有需求。老员工希望在自己所做的工作上得到认可，得到新员工尊敬，而新员工也希望得到老员工指导。过去中国工厂里师傅带徒弟的时候，有一个说法叫“传、帮、带”，我觉得这三个字就很好地从一个侧面说出了新老员工的关系。所谓的“传”，我认为是老员工要将企业的文化传承下来，让新员工感觉得到，传承企业的文化、理念；“帮”，是由于新员工进入企业之后，欠缺经验，在工作中遇到问题的时候，需要老员工来帮助弥补；“带”则更具有一些主动性，就是要老员工在人际关系方面、熟悉企业业务流程等方面给新人起到带领示范作用，同时带新人进入企业中的各种圈子，建立他自己的工作生态环境。林新奇：“传、帮、带”，也就是企业内部的合作，这对于企业长远发展确实非常重要。怎么样“传、帮、带”呢？我觉得日本的一些企业管理经验很值得借鉴。在日本，新老员工的界限很分明，甚至是按年算，就算我比你小，但只要我比你先进企业，我就是你的前辈，而企业中的“后辈”无论年龄多大，对前辈都非常尊重。我在日本读博士时，就遇见过师从于同一个导师的年龄很大的MBA，他们甚至是一些企业的高管，开始我还以为他们是教授，但后来发现他们是我的“后辈”。在平日吃饭或喝酒的过程中，他们非常尊重我，弄得我都有些不好意思，但是这就是人家的传统，而且是确实对企业发展起到积极作用的传统。在日本，在后辈尊重前辈的同时，老员工都负有“传、帮、带”的责任，老员工不能欺负新员工，更不能搞信息封闭，而是要把自己的知识、经验毫无保留地传递给后辈。这在西方甚至在中国，都有点不可思议，我们中国人的想法是：师傅都给了徒弟，那师傅靠什么吃饭？但是，企业中的信息共享又是一个很重要的课题，因为只有共享才能创新。今天已经是团队奋斗而不是个人奋斗的时代了。日本的企业管理理念恰恰促