关于组建战略投资部门的方案

1关于组建战略投资部门的方案1、战略管理部职能定位及现状图122、投资部职能定位及现状公司关注应对投资行为加强全流程管理，即对投前、投中、投后三个环节均应逐步覆盖，而现有投资部人员配置、管理边界较难单独承载此项工作；图23相应职能将构成以下“四个维度+一个内核”。战略投资部职能要点合并后的部门职能将包含以下六个方面：（一）战略规划按照“与转型期特点相适应、与管理层需求相适应”的内在要求，协助公司管理层规划、部署、推进发展战略。具体围绕战略目标、任务、考核等工作，依照常态下战略规划罗盘的整体节奏，全程参与公司“战略发布--分解推进--阶段反馈--评估研判--规划前瞻”期间的战略规划工作。（二）决策研判对公司重点议题、政策环境、市场动向、标杆企业等进行分析研究；就管理层高度关注的议题开展专题分析；对公司战略性项目、重点业务提供决策辅助及战略支持。图34上述工作成果包括定期战略视点、重点项目专题报告、定期财务分析、决策参考及其他形式。（三）项目支持组织或参与对公司相关部门/业务单元/重点项目的战略协同、投资支持。具体包括横向业务协同、项目运营支持两个方面。（四）人才基地（战略传递）承担公司管理培训生项目基地职能，行使相关管理职责；同时探索其他定期、不定期的形式或途径，推动公司战略向各业务单元骨干、青年、团队有效传递。（五）投资管理根据管理层部署，完整开展覆盖前、中、后环节各项投资行为的管理工作。包括：投资计划、市场监控、项目运作（投资建议、调查调研、分析论证、统筹实施）、投后管理、被投项目运营支持、内部资产重组、资产处置等。（六）其他管理事务包括内部管理、体系建设、团队建设、业务关联方协调事务等。5华奥投资控股公司组织架构公司内部管理的组织结构分为Ｕ型（一元结构）、Ｈ型（控股结构）和Ｍ型（多元结构）三种基类型。华奥集团转型为控股投资型公司，意味着组织结构也将由U型向H型进行转变。U型组织结构是现代企业最为基本的组织结构，一般分为直线结构、职能结构和直线职能制结构直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。华奥集团目前的组织结构属于U型中的直线职能制结构，各事业部独立存在，统一由集团总经理或授权人直接指挥。同时又设立多个职能部门，从行政、人事、财务、法务、内部管理等层面协助各事业部更好地达成组织目标。H型结构（Holdingcompany，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性。但是为了协调全公司的业务，母公司主要是对子公司进行战略管理、财务管理、人事管理、合规性管理等。6在H型结构中，总部自身着重负责战略管理、政策管理和企业文化建设等宏观管理工作：战略管理包括确定战略目标和财务目标、决定经营方向和经营范围、优化内部资源配置、确定和提高竞争优势、发挥整体协同作用等。政策管理包括激励政策、监督约束机制，具体涉及到财务政策、人力资源政策、绩效考核激励等。文化建设包括确定公司的核心理念、价值观念和行动指南等。因此，总部职能部门的主要是围绕公司核心管理内容，为总部高层领导的决策提供信息和专业支持，从职能部门的角度提出管理的政策建议，并从专业化管理的角度搞好体系建设和规范制定。完善总部功能应关注以下三方面：1.进一步强化战略管理功能。首先应清晰划分战略管理层次。即总部负责公司整体战略的制定，决定公司的发展方向和经营领域；各事业部负责业务层次战略的制定，根据业务投资组合，决定业务的竞争战略。2.建立完善的监督机制。通过对工作计划、预算和财务等方面的监督，保证事业部有效运作。为便于监督，在考核上应尽量量化和简化考核指标，抓住影响效益、效率的主要矛盾，制定指标体系。如对事业部的考核，重点抓住利润、占用资本回报率、劳产率、重要业务的市场占有率等方面。7强化计划和审计监督，对事业部计划预算的执行结果建立月度分析制度，对事业部绩效、管理、经营以及计划、效率和效果进行审计。3.进一步强化企业文化建设。形成企业文化建设的体系格局，重新定义公司的核心理念，统一制定公司宣言和行动纲领，统一包装企业、产品及员工，加强文化引导和灌输，以简单清晰、特色突出的描述影响职工的行动，甚至职工的信仰层次。