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二级建造师点睛资料《建设工程施工管理》P2:项目决策期的主要任务是确定项目的定义;项目实施期的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。P2:业主方是建设工程项目实施过程的总集成者和总组织者,是项目管理的核心。对业主方而言,进度目标指的是项目动用的时间目标,即项目交付使用的时间目标,如道路建成可以通车、旅馆可以开业的时间目标。P3:建设工程管理涉及项目全寿命周期,包括决策阶段、实施阶段、使用阶段。项目的实施阶段包括:设计准备阶段(编制设计任务书)、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。P5:建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段全过程,其项目管理的任务包括:(1)项目风险管理;(2)项目进度管理;(3)项目质量管理;(4)项目费用管理;(5)项目安全、职业健康与环境管理;(6)项目资源管理;(7)项目沟通与信息管理;(8)项目合同管理等。(简记：三控三管风险+资源)P6-7:施工总承包与施工总承包管理模式角色方项目施工总承包方施工总承包管理方承担任务的方式任务的执行和组织组织,参与施工需投标竞争与分包的合同关系业主指定的,可与业主签,也可与施工总包签一般情况下,由业主直接签订相同点组织、协调、管理的责任P7:建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干,也不是“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。P8:组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。P9:组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。P13:表格:项目结构图、工作流程图矩形框间的连接矩形框内容简述项目结构图P9直线工作任务1.树状图/逐层分解/反应组成该项目的所有工作任务2.分解不是唯一的,需要结合实施部署和合同结构3.项目结构编码依据项目结构图工作流程图P23单箭线逻辑关系1.反应各项工作之间的逻辑关系2.菱形框表示判别条件3.类型:管理流、信息流、物质流P16:矩阵组织结构指令来自于纵向和横向两个工作部门。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时,由该组织系统的最高指挥者决策,如在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响,可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。P17-21:“两表”(工作任务分工表、管理职能分工表)工作任务分工表1.编制程序:①管理任务进行详细分解→②明确项目经理、主管工作部门和主管人员的工作任务→③编制工作任务分工表;2.每一个工作任务,至少一个主办工作部门。(P17)管理职能分工表1.管理环节:提出问题-筹划-决策-执行-检查2.我国习惯用岗位责任描述书,但项目管理中使用管理职能分工表可暴露用岗位责任描述书所掩盖的矛盾。若还不明确,可辅助管理职能分工描述书。P19:(2)筹划-提出解决问题的多个可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；(3)决策-从多方案中选择；(4)执行-执行决策。P22:工作流程组织:管理工作流程组织(投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更);信息处理工作流程组织;物质流程组织(钢结构深化设计工作流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程)。P24:施工组织设计的基本内容:1.工程概况;2.施工部署及施工方案;3.施工进度计划:最佳施工方案在时间上的安排、资源需求计划;4.施工平面图:施工方案及施工进度计划在空间上的安排,使整个现场有组织文明施工;5.主要技术经济指标。P24-25:三种施工组织设计对比(重点掌握分部分项施工组织设计,注意关键词)分部分项施工组织设计编制对象:深基础、无粘结力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破。P25:分部工程施工组织设计的主要内容如下:(1)工程概况及施工特点分析;(2)施工方法和施工机械的选择;(3)分部工程施工准备工作计划;(4)分部工程施工进度计划;(5)各项资源需求量计划;(6)技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施;(7)作业区施工平面图。P26:施工组织总设计的编制通常采用如下程序:(1)收集和熟悉有关资料和图纸,调查研究;(2)计算主要工种工程的工程量;(3)确定施工的总体部署;(4)拟订施工方案;(5)编制施工总进度计划;(6)编制资源需求量计划;(7)编制施工准备工作计划;(8)施工总平面图设计;(9)计算主要技术经济指标。P27:动态控制程序:目标分解(是第一步),确定计划值→收集实际值→(计划值和实际值的比较→采取纠偏措施进行纠偏,核心)P28:项目目标动态控制的纠偏措施:组织措施:分工、流程、人员等;管理措施:调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等;经济措施:资金、资源;技术措施:调整设计、改进方法、改变机具。P30:投标价→工程合同价→施工成本规划→实际施工成本→工程款支付(前是后的计划值,后是前的实际值)相对于工程合同价而言,施工成本规划的成本值是实际值;相对于实际施工成本,则施工成本规划的成本是计划值。P31:根据《建设工程施工合同(示范文本)》:项目经理应是承包人正式聘用的员工,承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同,以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。承包人需要更换项目经理,应提前14天书面通知发包人和监理人,并征得发包人书面同意。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的,承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。项目经理因特殊原因授权下属人员履行职责,应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人,并征得发包人书面同意。P34-35:项目经理的职责与权限(仅列易混项,没看书的看书了解,建议只记易混项)职责(必须做,应该做的)权限(有一定的选择权)组织或参与编制项目管理规划大纲、实施规划;主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案;对资源进行质量监控和动态管理;组织或参与评价项目管理绩效;进行授权范围内的任务分解和利益分配;协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报....决定授权范围内的项目资源使用;在授权范围内与项目相关方进行直接沟通;制定项目管理机构管理制度;五参与......P38:风险等级确定:如概率等级3级,损失等级2级,风险等级=(3+2)/2=2.5,算II级。【口诀:相加除二去零头】P39:施工风险的类型:经济与管理风险(合同风险、现场与公用防火设施的可用性及其数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划);工程环境风险(自然、引起火灾和爆炸的因素);技术风险(设计、方案、物资、机械)。P39-40:施工风险管理的工作任务及工作流程:风险识别→风险评估→风险应对→风险监控。1.风险识别:搜集与施工风险有关的信息;确定风险因素;编制施工风险识别报告;风险评估:分析风险发生概率,分析风险损失量;确定风险量和风险等级;3.风险应对:规避、减轻、自留、转移;对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。P41:未经监理工程师签字,建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字,建设单位不拨付工程款,不进行竣工验收。P44:工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的,有权要求建筑施工企业改正。设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的,应当报告建设单位要求设计单位改正。P44-45:监理工作的两个文件:编制时间编制主体审批编制内容建设监理规划签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制总监主持监理单位技术负责人在第一次工地会议前报业主--监理实施细则相应工程施工开始前专业监理工程师主持总监理工程师专业工程特点、监理工作流程、工作要点、工作方法P46:旁站监理人员实施旁站监理时,发现①施工企业有违反工程建设强制性标准行为的,有权责令施工企业立即整改;②发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的,应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告,由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。P47:建筑安装工程费按照费用构成要素划分,由人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、规费和税金组成。P49-50:企业管理费:1.管理人员工资:是指按规定支付给管理人员的计时工资、奖金、津贴补贴、加班加点工资及特殊情况下支付的工资等;5.工具用具使用费;8.检验试验费:不包括新结构、新材料的试验费,对构件破坏性试验及其他特殊要求检验试验的费用和建设单位委托检测机构进行检测的费用,对此类检测发生的费用,由建设单位在工程建设其他费用中列支;14.城市维护建设税;15.教育费附加;16.地方教育附加。P52:措施项目费(大脚二特工、冬夜已安全):①安全文明施工费;②夜间施工增加费;③二次搬运费;④冬雨期施工增加费;⑤已完工程及设备保护费;⑥工程定位复测费;⑦特殊地区施工增加费;⑧大型机械设备进出场及安拆费;⑨脚手架工程费。P53:其他项目费:暂列金额(业主掌握使用,剩余归业主)、计日工、总承包服务费。P54:材料单价={(材料原价+运杂费)×[1+运输损耗率(%)]}×[1+采购保管费率(%)]P58:建设工程定额的分类:定额分类编制对象用途施工定额(企业性质)工序由人工定额、材料消耗定额和机械台班使用定额组成;编制施工预算、作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单预算定额(社会性质)分部分项工程编制施工图预算、确定工程造价、控制工程投资P62:周转性材料消耗的因素:(1)第一次制造时的材料消耗(一次使用量);(2)每周转使用一次材料的损耗(第二次使用时需要补充);(3)周转使用次数;(4)周转材料的最终回收及其回收折价。定额中周转材料消耗量指标,应当用一次使用量(组织施工用)和摊销量(成本核算/投标报价使用)两个指标表示。P62:工机械台班产量定额=机械净工作生产率×工作班延续时间×机械利用系数P63:单位产品人工时间定额(工日)=小组成员总人数/台班产量P63:不可竞争费用:安全文明施工费(包括环文安临)、规费、税金。P64:综合单价=人工费+材料费+施工机具使用费+管理费+利润P66:综合单价=(人、材、机费+管理费+利润)/清单工程量P70:工程量清单计价下编制投标报价的原则:(1)投标报价由投标人自主确定,但必须执行《计价规范》的强制性规定;(2)投标报价不得低于成本;(3)投标人必须按照招标工程量清单填报价格。项目编码、名称特征、计量单位、工程量与招标工程量一致;(4)投标报价要以招标文件中设定的承发包双方责任划分,作为设定投标报价费用项目和费用计算的基础。(5)应该以施工方案、技术措施等作为投标报价计算的基本条件。P73:投标人的投标总价应当与组成招标工程量清单的分部分项工程费、措施项目费、其他项目费和规费、税金的合计金额相一致时,不能进行投标总价优惠,投标人对投标报价的任何优惠均应反映在清单项目的综合单价中。P74:工程计量依据:1.质量合格证书;2.《计量规范》和技术规范;3.设计图纸。P75:计量程序:(1)承包人向监理人报送已完成的工程量报告;(2)监理人在收到后7天内审核并报发包人,监理人有异议的,要求承包人进行共同复核或抽样复测。承包人未按监理人要求参加复核或抽样复测的,监理人复核或修正的工程量视为承包人实际完成的工程量;(3)监理人未在收到承包人提交的工程量报表后的7天内完成审核视为承包人实际完成的工程量。P78:对综合单价的调整原则为：当工程量增加15%以上时，其增加部分的工程量的综