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学习万达商业模式的失败——万达模式不是万能的2[关键字]：万达、商业模式[简介]：万达订单式商业模式已经成为商业的一个常见模式，其优点和缺点成为商业地产研究的对象，本案例详细分析了万达模式失败因素以及万达模式的改进3万达模式——”订单式“►项目品牌号召力的提升；►项目商业价值的提升；►投资开发风险的减小；►商铺招商容易，回现快。基本概况和世界500强企业建立战略合作关系；将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售；又称“地产大鳄+商业巨头”模式。优点失败案例沈阳万达开业六天以零营业额被迫停业济南万达广场一楼开业一个月后，就有两家租赁户退出；两个月后，又有近20户退出，剩下的几家商户见成不了气候，也在春节期间忍痛停业。2004年2月5日，4家商铺顾不上过元宵节，匆忙撤出长沙万达购物广场。这家2003年6月19日才开业的购物广场，此时只剩下不到20家商铺在苦撑大局。长沙万达大量商家要求退铺，现状窘迫。4万达模式失败因素之一：未充分考虑整体商业的规划重心将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上，忽略了整体规划规划只顾及到了沃尔玛等巨头的商业需求，未充分考虑主力店人流对商铺人流的带动铺位设置各店铺的选址上有失误，单边临街会造成背街、内铺的滞销和招租不畅5万达模式失败因素之二：过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益，导致利益失衡投入主力店物业需求上百依百顺，而减少了对销售区域的考虑和投入租售价把主力店的低廉租金上的损失转嫁给购买商铺的小商户，致使商铺售价过高，商铺客户风险加大铺位分割商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之6万达模式失败因素之三：在招商方面，缺乏对经营品类、业态的控制客户没有使主力店客层定位与整个项目的客层定位统一品类大多数铺位定位为精品百货，而沃尔玛确是定值易耗商品业态由于业态控制的失误，主力店并未真正对周边商铺起到价值提升的作用7万达模式失败因素之四：在所有权与经营权分离下，忽视后期的统一招商和经营管理投资客物业购买的主力客群是投资客。过分追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化物业只提供基本的物业管理和简单的招商指导招商经营出售的商铺未实现统一招商、经营，导致租户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面差距明显，导致市场短期内未形成火暴局面时，经营户往往不能够度过这个难关，引起连锁反应8万达模式改进——原有模式并非天生缺陷，在经营管理及招商方面的改进是关键改进体现点细节统一规划注重商业地产开发前期的定位和布局组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益统一经营加大对商业物业自己持有的比例持有70%以上的物业，减少单店，向组合店转变统一招商管理成立专门机构统一招商，统一管理加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益商户控制严格甄选销售对象和招租商户在这方面万达表现出更加严格和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面有系统的要求，为之后的经营管理打下了基础。经营业态根据档次及消费群体，严格控制业态进驻保持业态互补盈利模式变销售赢利模式为租金赢利模式加强成本控制保证资金流转，公司重组战略股东全部是500强，谋求海外上市，及设置房地产信托投资基金9TheEnd