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（四）项目时间管理4-1项目的生命周期4.10：时间的特殊意义在项目的所有资源中，时间是个具有特殊意义的资源。它不能储存，不可再生，不能中断，不能逆转，不能控速，甚至不能回避；它强迫消费，你不想用它都不行，无论你嫌它太快还是太慢，它都不以人的意志为转移地匀速流过。正因为上述特点，所以时间管理尤其困难，因为人类在面对时间资源的时候，无法采取主动态势，而从来都是被动应付。时间是任何项目都不可或缺的资源，它对于项目管理的意义体现在两点上：每个项目都必将面临一个无法回避的最终交付日期，这个期限构成了项目的三大约束之一。所有的管理活动都不可避免地围绕着时间坐标进行，这个横坐标为项目提供了一个重要的量化指标和尺度。项目的时间管理是项目管理知识体系中最具特色的部分。质量、成本、采购供应、人力资源和风险管理中的很多内容都与工商管理（MBA）互有重合，唯有时间管理是项目管理（PMP）独具特色的内容。因此，PMBOK的每一次改版都不断地强化时间管理的内涵，把本来应属于范围管理的活动定义、应属于成本管理的资源计划都归到了时间管理领域，使项目时间管理成为PMP最具核心竞争力的主打品牌。4.11：项目管理阶段性项目管理过程的五个阶段，是时间上的划分，同时也是概念上的划分。如图-4.11a所示，若以时间为横坐标，实施和控制实际上是处在同一个时间段的。若把项目管理比作开车，实施就好比踩油门，控制就好比掌握方向盘，而开车时，踩油门和转动方向盘是同时进行的，到后来你已经很难区分这两个动作那个在先，那个在后了。理论上说，上述五个阶段，贯穿项目的整个生命周期。从图-4.11b和图-4.11c所示的建筑工程和软件开发这两类最典型的项目可以看到，其生命周期无不历经启动、计划、实施、控制、收尾五步曲。一个项目若分解为子项目，每个子项目也会有生命周期，也会经历上述2五个阶段。有一点需要提醒读者注意，我们对项目生命周期的阶段划分，是为了有助于学习理解，而并不是为了去指导实践。把管理变为科学的重要手段之一就是把概念规范化，它的好处是易于交流沟通，可以批量复制管理者，大大提高培养管理者的生产效率，但缺点是往往导致教条主义和意识形态化。就像很多学者，徒劳无功地花费了毕生精力，试图把全世界不同发展形态的社会统统塞进原始社会、奴隶社会、封建社会、资本主义社会、社会主义社会、共产主义社会这六段论的模子。抽象化和共性化的好处在于学习、沟通、计划；而决策、实施、控制则更需要个性化和具体化，前者需要管理科学，后者更需要管理艺术。4.12：时间管理全过程经验告诉我们，在画一头大象之前，最好对它的整个全貌有一个宏观了解，以免掉进盲人摸象、以偏概全的陷阱。因此，在进入时间管理的具体细节之前，我们最好对时间管理全过程有一个大概的了解，从图-4.12可以看到，这个过程包括五个步骤。1.活动定义，实际上属于范围管理的范畴，但又是时间管理中活动排序和工时估算的依据，因此，它也是时间管理的启动步骤。2.活动排序和工时估算，是编制工期计划的两个基石。确定了各项任务的工时和它们之间的衔接顺序，项目的工期计划就完成了一半，就像一辆汽车备好了主要的零部件，剩下的事情就是拼装成车了。3.编制进度计划，主要是计算整个工期的长度，确定起始及结束时间，设置阶段性里程碑，建立时间储备库、找出项目工期的关键路径。而这一切都是为后续的进度控制打造一把衡量绩效的尺度。4.进度控制，其目标是把进度计划与实施进程的偏差尽量控制在允许的范围之内，如果两者之间的偏差超出了正常范围，或者需要纠偏，让实际进程向计划靠拢，或者需要调整进度计划，让计划向现实靠拢。同时，为了控制住计划变更引起的连锁反应向其他计划蔓延，还需要建立一套严格的计划变更程序。34-2活动定义及排序4.20：活动排序的过程在项目管理中，排序是最能体现管理者决策水平的活动。在管理决策中，我们面临的大多数问题都不是非此即彼，而是孰先孰后。正如图-2.15所示，两个棋手对弈，双方拥有的资源和机会均等，取胜的奥妙首先就体现在排序的功夫上，先走哪一步，后走哪一步，决定胜负。管理中的道理何尝不是如此？图-4.20所示的是项目管理知识体系中表述一个管理过程的经典模式，你可以看到界定活动排序的方法工具，输入依据和输出结果。活动排序的输入依据：项目范围说明书，工作分解结构（WBS），批准后的范围变更申请，都是范围计划的输出结果。范围计划编制是工期计划编制的前置流程。从理论上说，前置流程的输出项就是后续流程的输入项。实际上，从Project2003的操作过程可以看出，编制WBS和活动排序几乎是同步进行的，它们也许不是同时开始的，但是显然是同时结束的。WBS在电脑表格中的排列顺序本身就已经是排序操作的成果了。活动属性的定义，是连接WBS和活动排序这两项操作的中间环节。活动属性包括一项活动的可交付成果描述、各种假设前提和约束条件等。项目里程碑清单，里程碑在WBS中表现为会计编码的大纲目录，它本身不占用时间，只是用来表示一组活动的集合定义，或者一个标志性的事件。一般来说，上级大纲目录是下级目录的里程碑，最低层的目录是具体活动的里程碑。因此，里程碑清单具体表现为一个WBS的目录大纲。排序活动的输出结果：各种按照活动顺序编制成的网络图，例如单代号网络图、双代号网络图等，我们将在后面章节中具体介绍。活动顺序变更申请和活动更新表。我们在本书第一章曾经阐述，渐进性是项目的一个重要特点，即项目管理中的任何计划都有一个不断完善的过程，活动排序在实施过程中也会不断地调整，但是，正如我们在集成管理的章节中强调的，任何变更都需要书面申请举证，同时附上活动更新表作为提交的变更方案。也许我们在后面的章节中还会在各项计划编制流程中屡次见到“计划变更申请”和“计划更新方案”4之类的输出结果，其含义我们将不再解释。活动排序的技术工具，主要是因果分析方法和绘制网络图的方法，其涉及的理念和工具我们将在随后章节中详细介绍。4.21：活动排序三部曲图-4.21显示，项目的活动排序分三个步骤进行：活动分析，确定关系，表达顺序。活动分析的核心内容是活动属性定义。与时间排序相关的活动属性主要包括以下内容：产品描述，即项目可交付产出物的说明。这个产出物可以是有形的，也可以是无形的，可以是一座建筑，一个科技产品，也可以是一个活动，一项服务。如果你不提供整体设计蓝图，再高明的建筑工也没法决定先立那个柱，后搭那条梁。如果你不说明一个软件的功能，再高明的程序员也无法确定哪条程序语言是前导，哪条程序语言是后续。约束条件，例如期限的约束或质量标准的约束，或者是政策法规以及社会舆论的约束等。如果一件事情不受法规约束，我们会先斩后奏，可是如果它受法规约束，我们就不得不先奏后斩了。一个生产项目，在没有环保标准的情况下，也许我们会首先考虑成本约束，先投产盈利，然后用赚来的钱治污，可是如果把环保指标纳入质量体系，我们就不得不先把防污设施建好才能投产了。假设前提，我们几乎可以在任何决策过程中发现它的踪影，因为任何判断都不同程度地建立在某些假设前提之上。我们在做贸易时可以先订货再找客户，也可以先找到客户再订货，我们之所以按后者的顺序从事，完全是基于买方市场的假设前提。如果假设前提是卖方市场，那么颠倒活动顺序则会是更好的选择。确定活动之间的逻辑因果关系，是活动属性定义的最重要的环节，其决定了活动排序的顺序。一般情况下，相关活动之间的逻辑关系可以分为三类：客观依存关系，又被称为硬逻辑关系，通常是指那些由自然规律而形成的前后依存关系。例如，盖楼必须先打地基后砌墙，做衣服必须先剪裁后缝纫，调研项目必须先收集数据后统计分析。确定这种硬逻辑关系需要的只是常识性判断，这往往是很简单的事情。主观依存关系，又被称为软逻辑关系，通常指那些可以由主观意志任意决定的前后依存关系。下棋可以先走车后移马，也可以先挪马后移车；做作业可以先写字后画5格，也可以先画格后写字；做家具可以先刷油漆后拼装，也可以拼装好了再刷漆；总之，先做什么，后做什么完全取决于你判断按什么顺序做事会使效率更高、效果更好、效益更佳。可以说，一个管理者的经验、智慧、技巧都体现在这种对软逻辑关系的优化排序上。正如一个棋弈高手可以更明智地判断先走哪一步后果最佳。由主观判断排列出来的软逻辑顺序，是考验项目管理水平的试金石。间接依存关系，又被称为第三方依存关系。在项目管理中我们常常会遇到这种状况，若干相关活动之间逻辑关系的建立，既不是客观规律所决定的，也不是主观判断能决定的，而是取决于第三方的活动结果。例如，软件编程和软件测试之间的顺序关系是否能够建立，还取决于硬件供应商是否能准时交货；又如，建筑规划和建筑设计之间是否能够顺利衔接，还取决于一个不可或缺的中间环节：政府的规划审批。间接依存关系能否理顺，不但取决于项目管理水平，同时也取决于社会的法制及诚信的大环境。在一个法纪松弛、诚信不笃的社会环境中，间接依存关系越多，时间管理的难度就越大，项目的成本越高，风险也越大。在中国一些市场化程度很低的落后地区，这种间接依存关系往往对一个项目的成败致命攸关，难怪那里的项目发起人和项目经理会把很多时间精力放在处理各种社会关系上。逻辑因果关系确定之后，就可以对活动进行排序了。排序的操作实际上就是对各种活动之间的逻辑关系的表达。最常用的表达方法是网络图法。我们可以采用网络图法来表达三种最基本的逻辑关系：完成-开始，开始-开始，结束-结束。4.22：逻辑关系的表达图-4.22显示了上述三种基本逻辑关系的直观表达形式。完成-开始（FS，Finish-Start），表示必须等活动A结束了，活动B才能开始，两者之间呈强依存关系。例如农民盖房子首先要立柱，立柱完成了才能上梁，上梁结束了才能搭檩，前工序未完，后工序就不能开始。开始-开始（SS，Start-Start），表示活动A和活动B可以同时开始，但不要求同时结束，两者之间呈弱依存关系。例如项目团队的招聘和培训工作可以同步开始，但是团队招聘及授权完成之后，培训活动仍须持续很长时间，两者没有必要也不可能同步结束。结束-结束（FF，Finish-Finish），表示活动A和活动B可以不同时开始，但必须6同时结束，两者之间也呈弱依存关系。例如软件编程和硬件加工可以不同时开始，但是要求同时结束，否则后续的测试工序无法开始。几乎所有涉及零部件组装的项目，都避免不了这种逻辑关系，各种零部件的加工和采购不必同时开始，但是最好在组装开始之前同时结束，否则就会因短板效应而造成窝工和库存浪费。还有两种特殊的逻辑依存关系，属于结束-开始模式的两种特殊情况：滞后（Lag），如图所示，在活动A和活动B之间的箭线上标志有“2天”，表示活动A结束2天之后，活动B才能开始。例如在土建工程中，水泥浇灌任务完成两天之后，后续工程才能开始，因为水泥凝固需要两天时间。在装修工程中，油漆工作结束20个小时之后后续工作才能开始，因为油漆需要20小时才能干。提前（Leading），如图所示，在活动A和活动B之间的箭线上标志有“-2天”，表示活动A结束2天之前，活动B就要求开始了。就像田径运动的接力赛跑，第二棒不能等第一棒跑到之后才起步，而必须在他到达之前就起跑预热。例如在设备采购中常有这种情况，订货工作往往需要在预算批准之前就要开始，以便尽量缩短交易时间。在无法准确估计后续工作的提前量的情况下，也可以采用百分比来表示提前幅度，例如FS-40%，这表示后续工作需要在紧前工作完成60%的时候就要开始启动了。4.23：网络图的表达法活动排序的常用工具是网络图，图-4.23a显示了两种最常用的网络图的表达方法：优先图法（PDM，PrecedenceDiagrammingMethod），又被称为单代号网络图。其表达方法是将活动的内容及工时信息填在框图内，用连接框图的箭线表示活动之间的逻辑关系。箭线图法（ADM，ArrowDiagrammingMethod），又被称为双代号网络图。其表达方法是节点表示事件，用填在节点圈内的序数表示事件之间的顺序，而把活动的内容和工时信息写在箭线上。两种网络图表达方法各有优点也有缺