3-项目时间管理

项目时间管理ProjectTimeManagement2思考问题自己过去是如何进行项目时间管理的？时间管理的理论基础是什么？什么是Planning和Scheduling？区别与联系怎样？是否还存在进度拖延？拖延%？3项目时间管理的意义资金的时间价值贷款额1亿，利率10％，若提前一个月完工，可节省83万元项目早日投产的价值大亚湾1天的发电价值超过100万美元三峡工程每天的发电效益是1.2亿元一个技术引进项目提前推广的效益一个超级市场提前竣工每天所增加的营业额项目或者项目某个部分的进度拖延的负面影响业主万分之五索赔某个产品晚于竞争对手上市意味者竞争劣势项目的社会、组织、政治等各个方面的影响环境恶化、献礼工程、百姓生活、政治4谁在掠夺你的时间？任务完成得很糟，需要返工缺乏决定的权力或信息无效或频繁的会议无法控制的电话访问客户的“要求”办公室聊天临时的来访者或等候他人邮件处理计划变更优先级别变动、、、、、、、、、XX项一周的时间怎么这么快就过去了，好象没干什么事情耶！5是什么影响了你的工作效率？8小时只干了4个小时的工作，原因？办公环境办公室聊天临时摊派的任务电话时间缺乏足够的文秘支持工作面狭窄会议推迟或等待6个人工作效率曲线、工作委派个人工作效率曲线日、周、月工作效率曲线考虑在不同的效率阶段，安排不同的工作；工作委派将属于自己的工作委派给下属做委派的策略工作委派实质上并不授予权力10161322工作效率7弹性工作制、加班问题弹性工作制个人效率曲线、兴趣、习惯、文化、工作任务特殊等因素美国东海岸一些公司的采购人员的工作时间是中午12：00~晚上20：00夏天（冬天）避开炎热（寒冷）的时间段加班资源适度缺乏原则：资源充足造成超员或低效几乎所有的项目经理都加班90%的政府部门的项目经理每周平均加班4~8小时；100%的建筑工人抱怨每周至少加班15小时；加班的优缺点：减少间接费和管理费，加班者可以增加收入；效率问题、厌倦情绪、制造“加班”需求、劳工法8沟通与协调问题对会议的管理报告的方式正式的书面报告非正式的书面报告正式的口头报告非正式的口头报告冲突处理行业项目经理每周用于解决冲突的时间橡胶/化工2小时石油10小时电气设备10小时汽车工业6小时建筑业14小时银行业12小时医疗保健10小时通信12小时政府部门6小时9优先级问题针对项目中的活动，而不是指不同的项目80/20rule应用确定优先级别的人石油行业：所有的项目经理认为是由自己确定；建筑行业：客户和高级管理层决定；核电行业：项目经理确定，但50%需要高层批准医疗行业：似乎每个人都在确定优先级别A级：今天必须完成；B级：C级：D级：工作完成的方法Y------自己亲自做D------委派别人做T------转发R------退回（驳回）A------避免P------推迟101234重要/紧急，效率/效果活动的轻重缓急重要的不一定紧迫紧迫的不一定重要很重要很紧急不重要很紧急很重要不紧急不重要不紧急SignificanceUrgency有效果有效率没效果有效率有效果没效率没效果没效率EffectivenessEfficiency注重效率，但更应该追求效果效果：达到预期的目标效率：产出与投入的比值11不在办公室的时间多数项目经理回答自己有5~30%左右的时间不在办公室，由于下列原因：造访（干系人）/沟通出差会议工作检查/监督时间掠夺者项目经理不在办公室的影响12计划/再计划时间计划：原来没有计划；再计划：计划发生了变化，需要修改计划；大部分项目经理每周需要花8小时以上做计划；计划时间/再计划=3行业项目经理每周用于计划的时间石油10小时汽车工业8小时建筑业3小时（小项目）、10小时（大项目）银行业14小时医疗保健10小时通信13小时政府部门8小时13项目经理的时间管理技巧按照进度表工作拒绝做不重要的事情学会说“不”问问：这趟差事是否必要工作委派了解自己的工作效率周期决定参加会议的人选控制打电话的时间快速决策会议日程和主题表立即开始减少登门拜访在出差途中工作例外管理日期：年月日活动优先级别开始过程中完成备注日期：年月日时间活动优先级别8：00~10：0010：00~12：0012：00~13：0013：00~15：0015：00~16：0014CPM项目时间管理的内容作业历时估算作业排序制定进度计划进度计划控制作业定义计划控制15一、作业定义为完成项目交付成果（工作包），必须完成的任务或必须开展的作业。作业的完成=工作包的完成作业分得越细，管理越深入。16作业定义的工具分解将项目工作包细分为更小，更易于管理的单元，以便更好地进行管理和控制。最后成果是具体作业，而不一定是可交付成果。模板历史信息项目办公室或项目管理中心（PO）17项目作业分解详情作业细分一般原则：作业内容和责任发生变化时，作业要分开；如果一项作业的结果是一个有形的、可以提交的成果，则应该将该作业与其它作业区分开。对项目作业的准确界定（P3E/C）代码、名称、工作内容规范化的意义作业分类码18两类项目作业管理作业：为了完成项目最终目标，需要制定项目的整体管理计划，被列在该管理计划中的作业都是管理作业。项目启动会议和各种其它会议项目计划编制干系人关系协调设计交底（沟通管理）采购询价招标、评标作业项目绩效评价项目变更控制管理项目进度或质量检查、验收等开发（实施）作业。19作业定义的结果：文档化项目作业清单（P3E/C）必须包括项目的全部作业内容不能包括不属于本项目的作业相关的辅助资料对项目作业清单的解释或说明性材料（如假设、约束条件等）责任对应矩阵，一个作业不能有多个责任实体原WBS的更新由于采用了新的技术、工艺或方法原WBS中存在错误、遗漏和不妥之处可能需要对预算等计划文件进行修改20课堂讨论：定义一个员工培训项目的作业清单WBS作业代码作业名称作业范围界定PM010资料收集做什么？怎么做？结果？XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXGA100GA120GA140GA160GA180GA190GA210GA230GA250GA270GA290GA31021二、项目作业排序作业排序就是确定各作业之间的依赖关系（逻辑关系）工作流程相互关系形成文档22作业排序的方法与技术前导图法（Precedencediagrammingmethod，PDM），也称为AON（activity-on-node)或单代号网络箭线图法（Arrowdiagrammingmethod，ADM），也称为AOA（activity-on-arrow)或双代号网络。模板法或特殊网络法•来自经验库的BESTPRACTICES•循环•条件网络TIP：小黄贴与WALLTOOL让电脑帮忙吧D2A364BC2F2DE3（P3E/C）E3F6C2B4A323作业排序需要注意的几种情况强制性（客观）－“硬”逻辑（mandatorydependencies)阶段批准、成果核实、质量检查点汛期施工障碍、地基与上层施工等可以自由决定的关系－“软”逻辑（preferreddependencies)BESTPRACTICES强化理论（servingskill)取决于习惯、资源调度方式与限制等先易后难、先急后缓、先重要后次要等外部约束（externaldependencies)审批过程(政府批文）项目干系人问题SHEL外部采购项目的重要里程碑点项目其它的约束或假设条件24安排作业逻辑时，需考虑以下几个问题在该作业可以开始之前，哪些作业必须已经完成？FS哪些作业只有在该作业完成之后才能开始？FS哪些作业可以与该作业同时进行？SS受该作业制约和制约该作业的作业有哪些？25作业排序的结果项目网络图：项目作业及其逻辑关系的示意图。决策层的作业执行层的作业作业层的作业管理层的作业P3E/CPMP试题26网络图绘制练习（5分钟）采用前导图法活动紧前活动A无B无CA，BDBEDFDGC，EHG，F27三、作业历时估算根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有作业的所需的时间。由团队中对项目各种作业的特点最熟悉的人来完成（至少是批准）。28作业历时估算的资料收集作业清单资源能力、资源数量历史信息或其它依据类似项目的文件商业性数据库项目团队的知识积累约束和假设条件、工作日历（包括资源日历）已经识别的风险作业历时估算应考虑的因素29作业历时估算的方法专家评估法类比法模拟法单项作业历时估算符合β分布悲观值、乐观值、最可能值和期望值定额计算法预留时间ToTmTeTp估计一下XXXX所需的时间？30作业工期估算特例法律、法规甚至宗教道德约束承诺的服务时间、对XXX的调查取证时间物理与空间距离（邮递时间）季节限制（洪水期或枯水期）自然生长或灾难恢复所需的时间混凝土的养护期等等造成历时估计不准确的因素31专题讨论：作业历时估算以上面的XXXX项目作业为例作业清单资源数量要求资源能力要求约束和假设条件历史信息或其它依据风险在哪里？作业时间主要资源说明P3E32四、项目工期计划的制订根据项目作业定义、作业排序、作业工期估算和所需资源的结果，进行的分析和项目进度计划的编制。确定项目的起止时间与范围、成本、质量等方面集成33进度计划制订的依据项目网络图作业历时估算资源需求资源库说明－“角色”项目作业制度安排如：项目日历表、资源日历、休假制度、三班倒制度等项目作业的各种约束条件各种限制（强制性日期）和假设条件关键事件或主要里程碑如设备采购或安装时间的提前或推迟要求质量检查和评价要求作业特性作业步骤记事本/反馈角色和资源分配限制条件日历分配工期日期费用作业分类码作业类型OBS和WBS作业代码和说明逻辑关系工期和百分比类型34制订进度计划的方法1关键路径法：CPM正推法与逆推法；总浮动时间和自由浮动时间；一条贯穿项目始终的工期最长路径称为关键路径；关键路径上的活动叫做关键活动（浮动时间最少）；关键路径会发生变化；非关键路径上的活动一般存在浮动时间，可以挖掘资源潜力。AECDBF32423635制订进度计划的方法2PERT方法估算项目工期访谈法估计活动的工期：Tp、To、Tm1234ABC2-4-65-13-1513-18-35364250％？47.108.43642Z＝－＝1σ2σ3σ3σ36制订进度计划的方法3系统工程方法GERT：PERT+循环和条件分支甘特图法：P3E/C里程碑图法：资源平衡：P3E/C均衡生产充分利用现有资源37进度压缩的方法赶工（优先选择赶工费最少的活动）重点分析关键作业增加资源以缩短工期快速跟进技术分解长工期作业应用限制条件修改项目或资源的工作日历38进度计划的结果项目进度计划带时间参数的网络图横道图里程碑图各种基于组织责任、WBS、作业分类码的文件（P3E试图）详细支持文件所有假设前提、约束条件、措施等文档进度管理计划说明进展中何种程度的变化需要管理以及如何管理更新后的项目资源需求PMP试题39项目进度计划后评估－现实性评价项目的工期估算由来？有哪些假设条件，是否有案可查？项目作业之间的搭接度如何？是否准备了足够的风险储备（风险计划如何？）项目干系人是否介入了进度计划的制定？介入是否充分？范围是否明确？是否需要澄清？项目资源配置是否合理，是否还需要平衡？进度计划是否客观？是否需要进行独立审查？独立审查：专家技能、商业背景知识、技术背景知识是否存在书面可行的退出方案？40网络计划技术练习问题：一共有几条路径？关键路径为：作业C和G的总浮动时间各是多少？如果E的时间该为2周，对项目有什么影响？F开始前必须完成的活动是：如果项目经理要求提前2周完成，关键路径是否改变？活动估计历时（周）A3B9C3D2E1F2G4H21357426FABCDEGH41五、进度