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BEO020418/TP-PE(2000GB)机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二OO二年四月业绩理念调查报告BEO020418/TP-PE(2000GB)1业绩理念调查报告目录•麦肯锡的业绩理念研究•宝钢的业绩理念总结报告•提高业绩理念的方法•附录：详细数据分析报告BEO020418/TP-PE(2000GB)2业绩理念调查主要结论•麦肯锡的业绩理念研究麦肯锡独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业都做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大杠杆上都具有卓越的特色。5个基本要素对优秀企业缺一不可。控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面。激励杠杆则有薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2个杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2个杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准•宝钢的业绩理念•提高业绩理念的方法BEO020418/TP-PE(2000GB)3许多公司都很想学习世界级领先企业成功的秘诀資料來源：財富杂志20001234567891019991456297–83財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股东报酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.116.5%41.4%95-00年平均股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均排名BEO020418/TP-PE(2000GB)4麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在領先企業工作的管理阶级进行问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompanyPositionAmericanIndustrialPartnersChairmanAustinVenturesGeneralPartnerClayton,Dubilier&RicePartnersLazardFreresGeneralPartnerRosewoodCapitalPartnerKorn-FerryManagingDirectorNavySealsAdmiral,Officers,etal.Black&VeatchCEOCoca-ColaPresidentandCOODellViceChairmanEmersonElectricCEO,VPPlanningFrito-LaySVPsGeneralElectric3BUPresidentsHewlettPackardCEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&JohnsonVPPlanningNucorCEO,COO,VPPhilipMorrisCEO,VPsSaraLeeCOOSouthWestAirlinesVPHR,VPLearning文献研究整理过去10年來有关领先企业的研究、报告、计谋、书籍BEO020418/TP-PE(2000GB)5*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯麦肯锡结合国内国际大量成功企业的经验总结出「业绩理念*」为各领先企业成功的基础五个基本要素可供选择的控制协调与激励「杠杆」「业绩理念」指纹+人力資源計划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程控制协调杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱負目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理•5个基本要素对领先企业缺一不可•控制协调和激励杠杆的各方面均需在「普通」水平以上•2杠杆中需至少各有一方面达到「卓越」的水平卓越良好普通+BEO020418/TP-PE(2000GB)6调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性受调查企业相对于产业的平均年投资回报率%74-4%企业自己评估的业绩理念强弱弱或低于平均高于或等于平均强或非常强BEO020418/TP-PE(2000GB)7世界级企业的业绩理念具备五个基本要素…使命/抱负业绩反馈组织结构目标业绩奖惩管理必备的特点效果•非常明确•水平高且令人鼓舞•长期一致•非常有进取性•短期/长期结合且具可衡量性•不断调整•扁平式结构•许多自负盈亏单位(水平分解)•明确的岗位责任制/自主权•透明•内/外部进行参照对比•有时公布排名结果•明确、迅速•严格程度可以变化•根据有吸引力的“最终结果”加以调整•找到设定积极目标的原因•没有误解•永无止境•主人翁精神根植于公司当中•首席执行官和经营总监可同50-100个单位联系•无法掩盖•同僚的压力•减少自满情绪•加大同僚的压力•合适的人员，合适的岗位BEO020418/TP-PE(2000GB)8…和达到卓越水平的关键管理方法,即一套可以选择运用的“管理杠杆”“你要相信我们具号召力的价值观并接受它”控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理(程序的严格程度、时间分配和重点)激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以激励更大范围的工作队伍(即员工为什么加入/留下)说明通过关注人的工作，我们预先就把适当的人安排在适当的岗位上只要达到我们严格制订的财务指标。我们并不参与具体的经营管理强化经营计划的制订和监控是确保有效管理的唯一手段说明以通过物质和/或非物质奖励(包括愉快和令人鼓舞的工作环境)来表示对业绩的认定“给他们提升的机会，给予他们自由/自主权去确定工作范围，并实施其想法。”主要的协调措施主要的激励措施高层管理者及公司的管理习惯+卓越良好普通激励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程•每个管理杠杆都各有三个方面•二个管理杠杆的各方面至少要达到普通水平•而且各个杠杆各有一个方面必须达到卓越水准BEO020418/TP-PE(2000GB)9通用电气的业绩理念特色主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程•最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划•将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”•每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核•所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念•高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”–首席执行官•高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具–把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分–积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观•随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(1~5)组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”–首席执行官五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆BEO020418/TP-PE(2000GB)10NUCOR的业绩理念特色主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程主要激励杠杆：激励机制使命/远大报负•致力成为低成本、高质量的厂商而达到美国最大、最高获利的钢铁公司目标•主要目标是每年营收成长15-20%•高层以真正的挑战目标要求公司组织结构•高度授权的扁平式组织•总部只有22个职员•CEO和时薪工人间只有四层•厂内工人按职能组成“团队”，共设有约75个各有20-45人的团队业绩反馈•訂有明確的業績指標，用以不斷評估各層級的表現，並作為獎金發放基礎(高層為ROE目標，部門主管為ROA，時薪工人為每日產量)•每月公佈報表，所有經理人員皆可取得业绩奖惩管理五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念控制协调杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程举例•高层深信运作能力是公司的核心竞争优势之所在「我们清楚两件事：以最符合经济效益的方式建厂，以最有效率的方式生产操作。其他的都不擅长」•CEO密切注意每周每个厂的成本和ROA，如未达目标即立刻采取行动修正•CEO每年至少踏遍工厂的每一吋地一次•公司不断寻找新的方法降低生产成本并确实执行•高层深信财务性的奖励是最好的激励方法「所谓的美国梦就是使每个人今年赚的钱比去年多」–CEO•公司从上到下包含CEO在内的基本工资都比行业均水平低25%左右，但现金红利是每个层级都可能拿到的，从0到基本工资的两倍都有可能•财务奖励和表扬是公司高层用以激励团队表现的利器，并以严谨的发放指导原则规范•表现差者不能得到财务奖励•以团队表现为给奖金的基础，因而形成同事间相互要求的，压力BEO020418/TP-PE(2000GB)11微软业绩理念的特色主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程•整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝诫在竞争中取胜–盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况–尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视主要激励杠杆：激励机制•员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的–基本薪水只是行业一般水平的50%–每年认股权数量的多少取决于个人的业绩•每年认股权进行之后，人员流动率就会提高使命/远大报负“为PC机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。”和“每张桌子上都有一台电脑。”目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。(“作为整个公司总裁决定我们应增长50%，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加10%。结果当目