业绩理念调查报告目录

业绩理念调查报告业绩理念调查报告目录•顾问公司的业绩理念研究•××集团的业绩理念•提高业绩理念的方法业绩理念调查主要结论•顾问公司的业绩理念研究顾问公司独家的研究证明世界上业绩最优秀的企业做到了业绩理念的5个基本要素，同时在控制协调和激励两大类杠杆都具有卓越的特色。—5个基本要素：包含明确一致且令人鼓舞的使命/抱负，进取性强而可衡量的目标，业绩责任明确、结构扁平的组织，透明而有效沟通的业绩反馈，以及明确迅速的业绩奖惩管理。这五个基本要素对优秀企业而言缺一不可。—2类可供选择的管理杠杆：控制与协调杠杆包括人力资源、财务和营运三个方面；激励杠杆则包含薪酬奖励、机会和价值观/信念三方面。对优秀企业来说，2类杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，另外在2类杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准•××集团的业绩理念•提高业绩理念的方法许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀排名财富（Fortune)杂志评选年度最受推崇公司1993—1998年平均股东报酬率1998年股价上涨率1998199711GeneralElectric374.237.823CocaCola26.1-0.132Microsoft68.9111.54-Dellcomputer152.9241.457BerkshireHathaway33.852.26-Wal-MartStores27.6106.876SouthwestAirlines6.638.284Intel50.620.1910Merck37.037.0108WaltDisney16.9-9.793-98年平均股东回报率前10大最受推崇公司平均S/P500企业平均23.5%45.4%11.4%63.5%98年股价上涨率前10大最受推崇公司平均S/P500指数平均文献研究顾问公司公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素整理过去10年来有关领先企业的研究、报告、计谋、书籍对300多名曾在领先企业工作的管理阶级进行问卷调查3ComHewlett-Packard3MIBMABBJohnson/JohnsonAIGKochIndustriesAlliedSignalLeviStraussAmericanAirlinesMcDonald’sAmericanExpressMcKinseyAmericanHomeProductsMerckAndersenWorldwideMobilBaanMotorolaBertelsmanNorthwesternMutualCiscoOracleCiticorpPepsiCoCoca-ColaPerotSystemsCompaqPfizerComputerAssociatesPhillipMorrisCorningProctor/GambleDisneyProgressiveCorporationDupontSaraLeeEDSSonyEmersonElectricSouthwestAirlinesEnronSunMicrosystemsExxonShellFrito-LayUPSGEGillette对领先企业的高层管理者进行面谈CompanyPositionAmericanIndustrialChairmanAustinVenturesGeneralPartnerClayton,Dubilier/RicePartnersLazardFreresGeneralPartnerRosewoodCapitalPartnerKorn-FerryManagingDirectorNavySealsAdmiral,Officers,et,al.Black/VeatchCEOCoca-ColaPresidentandCOODellViceVhairmanEmersonElectricCEO,VPPlanningFrito-laySVPsGeneralElectric3BUPresidentsHewlettPackardCEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson/JohnsonVPPlanningNucorCEO,COO.VPPhilipMorrisCEO,VPsSaraLeeCOOSouthWestAirlinesVPHR,VPLearning归结领先企业成功的关键因素五个基本要素顾问公司结合国内国际大量成功企业的经验总结出“业绩理念*”为各领先企业成功的基础使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理•5个基本要素对领先企业缺一不可•控制协调和激励杠杆的各方面均需在“普通”水平以上•2杠杆中需至少各有一方面达到“卓越”的水平人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程奖励机会价值观与信念控制协调杠杆激励杠杆卓越良好普通+“业绩理念”指纹可供选择的控制协调与激励“杠杆”调查发现企业的利润率与业绩理念强弱有很高的相关性企业自己评估的业绩理念强弱弱或低于平均高于或等于平均强或非常强受调查企业相对于产业的平均年投资回报率%-4%47世界级企业具备五个基本要素使命/抱负目标组织结构业绩反馈业绩奖惩管理必备的特点•非常明确•水平高且令人鼓舞•长期一致效果•根据有吸引力的“最终结果”加以调整•找到设定积极木笔哦啊的原因•非常有进取性•短期/长期结合且具可衡量性•不断调整•扁平式结构•许多自负盈亏单位（水平分解）•明确的岗位责任制/自主权•透明•内/外部进行参照对比•有时公布排名结果•明确、迅速•严格程度可以变化•没有误解•永无止境•自主精神根植于公司当中•首席执行官和经营总监可用50-100个单位联系•无法掩盖•同僚的压力•减少自满情绪•加大同僚的压力•合适的人员，合适的岗位关键管理方法—可以选择的“杠杆”控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理（程序的严格程度、时间分配和重点）卓越良好普通+人员控制和管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程控制协调杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以更大范围的激励工作队伍（即他们为什么加入/留下）主要的协调措施主要的激励措施高层管理者及公司的管理习惯说明说明“通过关注人的工作，我们预先就把适当的人安排在适当的岗位上”“只要达到我们严格制订的财务指标。我们并不参与具体的经营管理”强化经营计划的制订和监控是确保有效管理的唯一手段以通过物质和/或非物质奖励（包括愉快和令人鼓舞的工作环境）来表示对业绩的认定“给他们提升的机会，给予他们自由/自主权去确定工作范围，并实现其想法”“你要相信我们具号召力的价值观并接受它”•每个管理杠杆都各有三个方面•二个管理杠杆的各方面至少要达到普通水平•而且各个杠杆各有一个方面必须达到卓越水准通用电气的业绩理念特色卓越良好普通+人员控制和管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程控制协调杠杆奖励机制机会价值观与信念激励杠杆主要的激励杠杆：价值观和信念•高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”—首席执行官•高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具—把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分—积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观•随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。（例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。）主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程•最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划•将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”•每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核•所有的高级经理将按每月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”—首席执行官使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。目标具体经营单位目标（包括市场份额、赢利目标等）的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二。组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位。业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的观测情况给下属管理人员打分（1—5）五个基本要素微软业绩理念特色人员控制和管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程控制协调杠杆奖励机制机会价值观与信念激励杠杆主要的激励杠杆：激励机制•员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的—基本薪水只是行业一般水平的50%—每年认股权数量的多少取决于个人的业绩•每年认股权进行之后，人员流动率就会提高主要的控制协调杠杆：运作控制/规划流程•整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝戒在竞争中取胜—盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况—尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视业绩奖惩管理“三击不中，即被淘汰。”但在小项目上，还可以藏身使命/远大抱负“为PC机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。”和“每张桌子上都有一台电脑。”目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。（“作为整个公司总裁决定我们应增长50%，为保证实现目标，每个经理都在他们被告之的增长率上加10%。结果当目标下放到个人时，增长目标就是100%了。”）组织结构产品组合被分解成100多个“支部”小组，总裁可直接进行干预业绩反馈•盖茨亲自审阅所有项目每月的业绩报告•对绝大多数项目进行事后剖析以进行学习五个基本要素卓越良好普通+惠普公司的业绩理念特色人员控制和管理流程财务控制和计划/流程经营控制和计划/流程控制协调杠杆奖励机制机会价值观与信念激励杠杆主要的激励杠杆：价值观和信念最高管理层坚信价值观将带来独特的竞争优势•通过正式或非正式的沟通方式强化“惠普理念”（信任并尊重个人，诚实正直，团队精神，灵活，创新）•价值观有助于形成归属感和忠诚•价值观有助于淘汰那些同级竞争无法适应的人•惠普的风俗及“惠普理念”非常强调培训、社会活动和公司文化主要的控制协调杠杆：以人为核心的管理流程“人事管理应该是每个人的责任”—D.Packard•首席执行官负责审核250名最高级雇员的人力发展事宜•“精挑细选”的招聘程序，注重个人的成长潜力，而非短期内的能力水平•非常细致的职业发展审核程序，要求每一个经理给直接下属人员评分排名（强制排名）业绩奖惩管理表现不佳者将被调到其它岗位。企业内部文化将淘汰那些不接受或不适应这些价值观的人使命/远大抱负加速知识进步，提高人和组织的效能目标自上而下地设定目标与由下而上的确认程序相结合。目标均被设定在能够达到的范围内组织结构•惠普是一个拥有130个独立自主的利润中心的分散型组织，鼓励创新和小公司理念•有许多有明确的目标、不分等级实验小组，不用监督、不用说明工作范围业绩反馈对利润中心的全面审核，包括财务、运作、产品、人员发展等方面。高级管理人员随时可获得雇员业绩的排名五个基本要素卓越良好普通+百事可乐业绩理念的特色人员财务营运协调和控制奖励机制机会价值观与信念激励杠杆主要的激励杠杆：激励机制•经理人员总薪酬的一半是有风险的•所有的雇员都收到股票期权•基本工资的加薪取决于个人的业绩•职务升迁是比较快的主要的控制协调杠杆：运作控制/规划流程•百事可乐并不打算把自己看成一个温暖友好的工作场所•最高管理层花费一半以上的时间用于人事工作•首席执行官亲自清点给公司最高层的550