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第三章生产运作战略第三章生产运作战略第一节生产运作战略概述第二节产品战略决策第三节产品竞争战略第四节生产组织方式决策第五节生产运作战略的制定与实施第一节生产运作战略概述一、现代企业所处的环境1.现代企业在产品竞争方面的特点产品生命周期越来越短行业化妆品玩具机床食品药品50年前现在05101520251.现代企业所处的市场环境产品成本结构发生了变化对交货期的要求越来越高：对产品和服务的期望也越来越高：1998年5月7日,德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰公司和美国汽车业老三克莱斯勒公司在伦敦宣布组成新的越洋公司:戴姆勒一克莱斯勒公司.这项并购涉及市场资本920亿美元,从而成为有史以来规模最大的行业内企业合并.合并后,戴姆勒一克莱斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司,名列第二;按销售额,名列第三.戴姆勒一克莱斯勒公司在几乎不增加任何投资的条件下,在汽车产品上全线出击.有人估计,目前世界上20多个大汽车制造商,在今后的10年竞争中,将淘汰一半,能够生存下来的只有10个左右.这件事虽然出现在汽车行业,但反映了全球制造业竞争的白热化.2.大公司的合并和跨国公司的发展这次合并有两个特点:(1)是两厢情愿的强强合并,不是以强欺弱的吞并式合并.(2)合并不完全是为了扩大规模,更多地是为了实现优势互补.由于通讯,运输和相对宽松的全球贸易政策,使得一些公司在全球范围内寻求资源,生产产品和开拓市场,从而形成了一批跨国公司，在全球范围内寻求商业机会,优化资源的利用,使成本更低,销售更方便,因而更有竞争力.2.大公司的合并和跨国公司的发展3.先进制造技术的发展西方发达国家的一些企业纷纷采用先进制造技术,加强竞争优势.八十年代以后,CIMS受到世界各国的重视.美国有96000个工厂正要实施CIM有关项目,而美国一些著名的大公司在有关CIM技术方面作出了显著成绩.1990年日本提出创议,由日本,美国和欧共体联合共同进行研究“智能制造系统”(IMS)的计划,作为开发21世纪制造工业新模式的重大措施.在我国,CIMS被列为“863”计划的研究主题之一,CIMS技术在一些应用工厂得到了实施和推广.二、生产运作战略的含义1、企业战略：指在商品经济条件下，企业根据经营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全局性、方向性和长远性的决策。制定企业战略需要回答三个问题：我们现在在哪？即要弄清楚企业所处的环境；我们想到哪去？即确定企业的发展方向和目标；我们如何达到那里？即应选择什么样的竞争战略？2、生产运作战略在企业经营战略的总体框架下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对生活动的指导思想和指导原则所进行的决策。A事业部战略公司战略B事业部战略C事业部战略营销战略R＆D战略生产运作战略财务战略人才战略图3-1生产运作战略与企业经营战略的关系3、生产战略与企业经营战略关系、一般来说，企业的战略可以划分为三个层次：公司级战略、事业部级战略和职能级战略。三、生产运作战略制定的影响因素影响因素企业外部环境因素企业内部因素市场需求及其变化技术进步供应市场国内外宏观经济环境和经济产业政策企业整体经营目标与各部门职能战略企业能力过剩的生产能力和专利保护等四、生产运作战略决策的主要内容1、产品战略决策2、竞争战略决策3、生产运作组织方式决策生产运作战略决策生产运作系统设计决策生产运作系统运行决策生产能力设施选址设施布置工作设计技术准备与管理新产品研究与开发生产计划库存管理质量管理项目管理等第二节产品战略决策产品战略决策决定企业新产品的引进、现有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰。1、新产品的概念在产品性能、材料性能和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性或独创性，或优于老产品的产品。所谓先进性是指由于新技术、新材料产生的先进性，或由已有技术、经验技术和改进技术综合产生的先进性；所谓独创性一般是指产品由于采用新技术、新材料或引进技术所产生的全新产品或在某一市场范围内属于全新产品。2、新产品的种类全新产品（革命性产品或者创新性产品）：具有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等特征，与现有任何产品毫无共同之处的产品。改进产品：通常是对现有产品进行改进，以降低成本，或者对现有产品的一些特征或功能进行简化和完善。换代新产品：为适合新用途、满足新需要，在原有产品的基础上，部分地采用新技术、新材料、新元件而制造出来的产品。3.新产品品种的决策关于新产品的构想或方案，其数量往往比企业最后真正能够投入生产的要多得多。据统计，关于新产品项目的建议方案，每60个新方案中大约只有8个可通过审定，而最后真正变成市场产品的只有一个。某化学公司有50个候选产品的方案，经过最初的评审后，剩下了22种；经过进一步的经济分析后，还剩下9种；开发、研制过程将这个数目降到了5种；测试结果只剩下了3种；在最后的生产工艺设计、市场开发及近一年的商品化完成之后，只剩下了一种产品。有时可能甚至什么也没有剩下。即使经过了这一系列过程，新产品投放市场后，其成功率也仅为三分之二左右。因此，企业在一开始进行新产品选择时，应该有尽可能多的选择方案。4、新产品品种决策的影响因素市场条件：指新产品对市场需求的响应程度、售后服务需要、企业的流通销售渠道、企业在市场上的竞争能力等。市场条件主要关系到企业未来的营业额；生产运作条件：指该新产品的技术可行性、与现有工艺的相似性、企业的人员设备能力、物料供应商情况等。生产运作条件主要决定产品成本；财务条件：是指该新产品的开发、生产所需要的投资、风险程度、预计的销售额及利润、产品寿命周期的长短等；财务条件则既关系到企业未来的营业额，有关系到产品成本；环境：社会伦理等（一）分级加权法首先列举进行产品决策时应该考虑的重要因素，按其重要程度分别给予权重，每一因素再分成几级分别打分，其分值和权重值相乘得出该因素的积分，最后将全部因素的积分总计则得出一个方案的总分。对候选的每个方案都进行这样的方法来打分，最后根据每个方案的得分高低来评价其好坏。5、新产品决策方法（二)损益平衡分析法损益平衡分析假定产品的成本可以分为固定成本和变动成本两大类，固定成本不随产量而变化，变动成本随产量变化。所谓损益平衡点，是指一个量，在该点，全部生产成本等于全部销售收入。pQFcQFQpccQ其中，p－单位产品销售价格c－单位产品变动成本F－年固定成本Q－年销售量Q*pF0亏损盈利pQQ6、生产整顿与产品组合多样化系列化关联性（1）产品调整与产品组合的特点：2）产品的寿命周期产品寿命周期是指产品的市场寿命,即一个产品从开始投入市场到被市场淘汰为止的整个时期。产品寿命周期通常包括投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,各个阶段的特点是：投入期：是产品投入市场的初期阶段。销售量增长缓慢，生产成本高，促销费用大，利润低，甚至亏损；成长期：是产品被广大消费者和经销商接受，销售量迅速增长的阶段。产品基本定型，生产稳定，批量增大，成本逐渐下降，利润大幅度提高，并达到最高峰；成熟期：是产品销售量已经达到饱和状态。这时销售量达到顶峰，销售增长迅速减慢，利润稳定或下降。衰退期：指产品已经陈旧老化，开始被淘汰。销售量和利润都迅速下降，销售增长率呈现负值，价格下跌。3）生产进出策略生产进出策略是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。主要有以下几种策略：早进晚出：从产品的寿命周期开始直至终了自始至终生产；早进早出：仅在产品的投入期和成长期进行生产；晚进晚出：在一种产品的市场已经被开发、产品已进入成长期、市场前景已经看得较明显以后，才开始进行生产。。6、生产进出策略三种不同策略与产品寿命周期的关系如下图所示。产品寿命周期投入期成长期成熟期衰退期①早进晚出②早进早出③晚进晚出习题某企业投资建设一个新的生产设施，投资规模有两种选择：一是固定投资200万元，单位可变成本是50元，；二是固定投资为60万元，单位可变成本为90元。投资周期一样，单位产品市场价格是150元。请计算：1）两种方案的盈亏平衡点。2）如果预期市场需求量是20000件，哪种方案比较好。第三节竞争战略决策一、确立竞争重点能够帮助企业获得竞争优势的竞争重点通常包括成本、质量、时间、柔性四个方面。（1）成本：即低成本。降低成本的途径通常有两种：①采用自动化程度更高的设备；②改变工作方式，排除各种浪费。（2）质量：有高设计质量和稳定的质量两个竞争重点。①高设计质量：包括卓越的使用性能、操作性能、耐用性能等，有时还包括良好的售后服务支持甚至财务性支持；②稳定的质量：指质量的稳定性和一致性，即满足设计规范的程度。一、确立竞争重点一、确立竞争重点（3）时间：时间上的竞争包括三个重点：①快速交货：指从收到订单到交货的时间越短越好；②按时交货：指在顾客需要的时候交货；③新产品的开发速度（4）柔性：是指适应外界变化的能力，即应变能力。包括两个竞争重点：①顾客化产品和服务：即适应每一顾客的特殊要求，改变设计和生产运作方式的能力；②产量的柔性：指能够根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力。一、确立竞争重点一、确立竞争重点项目内容成本1.低成本质量2.高设计质量3.稳定的质量时间6.新产品的开发速度5.按时交货4.快速交货柔性7.顾客化产品和服务8.产量柔性竞争重点二、战略权衡对于上述竞争重点，任何企业都不可能保证各个方面都具有竞争优势，而且一些指标之间存在着相悖的关系，因此，企业必须根据自己所处的环境、所提供产品的特点以及生产组织方式等自身条件的特点选择企业的竞争重点，并且，当企业的竞争战略重点发生矛盾时需要对它们进行权衡。第三节竞争战略决策第三节竞争战略决策三、战略匹配在企业确定竞争重点之后，需要一系列的业务组合来支持企业战略，集中资源来实现它们。比如某企业将其竞争战略的重点放在低成本上，所采用的方式可能有将工厂建在靠近买房的市场，以降低运输费用，建立大量流水型生产系统，减少非增值环节，排除各种浪费，较少库存甚至实现零库存管理，利用信息技术，如互联网接受产品订单等。第三节竞争战略决策四、竞争重点的动态调整即使企业目前非常成功的拥有竞争优势，但是由于外部环境是动态变化的，因此，决定在竞争中取胜的关键因素也是变化的。例如，在产品生产的初期阶段，拥有新技术可能是制胜的关键；后来，花色品种可能成为吸引顾客的地方；在往后，当该产品变得大众化的时候，价格又成为至关重要的因素。所以企业应密切关注外部环境的变化，及时评估自身的发展前景，对竞争重点及相应的支持策略做出必要的调整。第四节生产组织方式决策生产运作组织方式:是指以什么样的基本形式来组织生产运作资源，设计生产运作系统。它包括两方面的含义，即生产运作系统的结构及其运行方式。其选择主要取决于产品特点、运作技术、生产批量以及产品的标准化程度。生产运作组织方式根据其组织所需资源的形式，可分为两种基本方式：生产工艺专业化形式和产品对象专业化形式。第四节生产组织方式决策含义：以工艺为中心组织设备、人员等生产运作资源，按照不同的生产工艺特征分别建立不同的生产单位。特点:生产单位里集中了相同类型的机床设备和相同工种的工人，可以对不同类型的工件从事相同类型工艺方法的加工。工艺对象专业化形式①产品制造顺序有一定弹性，因此对品种变换有较好的适应性；②有利于充分利用设备和工人的工作时间；③便于进行工艺管理，有利于同类技术交流和技术支援，有利于工人技术水平的提高。优点：工艺对象专业化形式的不利之处：①在某些工序上，不同产品有时会同时争夺有限的资源，如图（a）所示；（1）工艺对象专业化形式DFEACB产品1产品3产品2产品1产品2产品3（1）工艺对象专业化形式②大批在制品从一个生产单位转到又一个生产单位，生产过程的连续性较差，交叉运输和迂回运输较多，使加工路线延长，运输时间和费用相应增高；③在制品库存量大，停放时间长，致使产品生产周期延长，流动资金占用量大；④不同生产单位之间的生产联系较为复杂，从而管理工作较复杂。⑤工艺