chinese 8 团队

第八章理解团队优秀的团队更象是公开的论坛，每人都可参与决策过程…于是，一旦作出决定，整个团队一定会受到激励，义无返顾地执行决定。——BILLWALSH基于团队的工作体制可视为避免层级制带来的陷阱的一种方法。——JACKGORDAN一个团队是个成员相互依靠以实现共同目标的一个小组团队的例子：足球队？家庭？项目？什么是团队？TeamBuilding-LessonsfromGeese狼群作战的原则狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群而攻之。狼虽然通常独自活动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。工作群体与工作团队工作群体工作团队信息共享中性(有时消极)个体化随机的或不同的信息共享中性(有时消极)个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的互补的集体绩效积极个体的或共同的互补的目标协同配合技能责任跨职能型跨职能型自我管理型自我管理型问题解决型问题解决型虚拟型虚拟型团队类型团队类型ThreeTypesofTeams?Cross-functionalProblem-SolvingSelf-managed自我管理团队自我管理团队（自我指导团队）是自然形成的工作小组，被赋予很大的自主权。被要求控制自己的行为，取得重大的成果。集计划、命令、监督和控制行动的授权与培训于一身。学习广泛的相关技艺，能灵活地从领域或任务间转换。共同就工作进程、资源需求和任务分配等进行决策。开始负责某些小事比如内务工作和安全培训，随后开始管理自己的考勤，安排加班和休假计划，选择并考核团队员工，培训同事，参与同主要客户直接打交道。随着经验的增多，甚至超越操作性事项，开始改进群体的任务安排，勾勒新的奖励体制，并为扩张计划提供建议等。自我管理团队的优点：增进了员工的灵活性工作分类减少，操作效率提高缺勤率、离职率降低高水平的群体忠诚度和工作满意度。自我管理团队的缺点：需要一段时间(经常需要用几年)较高的培训投资由于工作循环导致的早期效率低一些员工（强调个人主义的文化价值观）无法适应一个团队结构经理们将受到失去权力和个人工作饭碗的危胁团队内的两难境地团队成员会陷于困境，找不到简单解决问题的方法：团队成员考评。你是不怕冒犯人而对你的同事直言，还是埋藏这种感觉，使群体损失？同事的帮助。几位队友路过，询问你是否需要帮助。你实际并不需要。但如果你总是拒绝他们的好意，你会被认为不具合作性吗？团队选择。你的队友要招募与他们类似的新员工，以维系群体相融性，但怎样达到群体内多样性呢？团队偏好。为组建理想的团队，耗费了大量时间和精力。但你怀疑是否因过于注重团队进程，而忽视了关注客户团队报酬。团队报酬视完成本身的绩效目标而定，但你怀疑这是否妨碍团队以更大的组织角度看问题。案例：部门内部矛盾某公司工程部有四个部门，每个部门经理都要向工程部总经理汇报。四个部门的规模为：工业工程2人，销售工程14人，设计工程和处理工程各8人。资源分配常引起部门间的敌对。总经理明显偏好工业和设计部，并按服从多数的原则进行决策(在由他本人和其他四位部门经理参加的会议上)。销售和生产部门经理大加抱怨，却往往导致工业和设计部门经理与总经理形成一个同盟，并控制决策，尽管这两个部门仅代表了三十二名员工中的十人。而工业和设计工程部门的经理反过来控告销售和处理工程部门的经理玩弄权术，建立地盘，目光短浅地看待本部的使命。Milacron的跨职能团队Milacron生产的是其他企业用来制造塑料产品的模具机器。80年代后期，Milacron的生存受到外国竞争者特别是日本企业的威胁。企业通过跨职能团队克服了这场危机。跨职能团队是由采购人员，营销人员，库存人员，制造人员和工程人员共同组成。团队成员的角色反映了他们各自领域的专长。例如，团队中的营销人员和顾客交谈来确定顾客需要的新机器。他们发现尽管公司现有的机器比日本企业制造的类似机器有更多功能，但客户认为很贵并且发货时间长。工程师的职责是设计新机器，使得机器更快更便宜地被制造出来，同时仍然向客户提供他们想要的功能。为什么要进行团队建设当人们以一种合作的方式在一起工作的时候更高的效率更多的创新更好的质量更好的工作环境更高的员工满意度现在更多的工作依赖于同他人的合作团队工作的优势1.更优秀的决策2.成员具有主人翁意思和归属感3.使落实新设想的可能性更大4.信息共享、增进学习5.对他人的观点有更进一步的了解6.更多的展示个人的机会7.弥补个人能力的不足8.提供安全感9.发展人际关系团队工作的劣势1.决策需要更多的时间2.可能需要许多的会议3.通常那已确定彼此的时间4.要求个体有更多的付出5.个体绩效不突出6.不和谐反而会导致关系紧张7.个性冲突8.群体思维会限制创新9.不仅兼容外部有效的团队明确的目标明确的目标有助于团队成员理解团队努力的方向经界定的角色明确的开放式沟通沟通不畅或欠缺沟通技巧是产生问题的原因行之有效的决策有效的团队（续）平衡式参与没有参与，没有团队，只有一组躯体多元化驾驭冲突积极的氛围建立信任关系是最大的挑战合作关系参与式领导团队价值观共同的信念、理念、原则和规范团队形象积极向上的形象vs.消极破坏性的形象团队个性内向的vs.外向的保守的vs.开放的团队自身及其他群体对团队的看法体现在成员相互交往、交流思想、解决问题以及相互感觉和做出反应的方式。团队执行任务和维护关系的方式也反映其个性。团队文化团队规范示例我们有权利批评想法，但不批评具体的人；不管别人同意与否，我们有权说出我们的想法；我们有权希望团队成员能够参与团队活动并越来越投入工作；我们有权希望所有的团队成员都享受平等的权利；没有任何一个成员的想法比其他人的想法更伟大；所有的人都必须接受同样的监督；我们有权希望团队成员放弃他们在团队外所拥有的权力（职位和头衔）团队目标的作用把一群人分成三组，让他们分别到达一个指定目的地。第一组：不告诉他们去哪里，也不告诉他们有多远，只让他们跟着向导走；第二组：告诉他们去哪里，也告诉他们有多远；第三组：既告诉他们去哪里、有多远，又在沿路每隔一公里的地方树立一个标志牌。这三组的结果分别会怎样？制定以成果描述的目标请将下面以活动描述的目标转换为以成果描述的目标：制定赢得新客户的计划通过减少病假，节约开支让公司成为众心所向的地方培养适于创新的企业文化目标的SMART原则Specific明确性Measurable可衡量性Acceptable可接受性Realistic实际性Timed时限性目标衡量的四个维度：数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、利润等质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉数量、客户满意度成本：支出费用的数额、实际费用、和预算的对比时间：期限比尔宾的九种团队角色创新者(plant)–提供解决方案协调员(coordinator)–解释、鼓励资源调查员(resourceinvestigator)–到处寻找有用的联系和资源监督评估员(monitorevaluator)–了解选择、做出判断实施者(implementer)-将各种设想转化为行动，并组织好进程团队合作者(team-worker)-消除不一致意见，专注于对外交往实施完成者(completerfinisher)–确保工作顺利完成，符合最后期限要求专家(specialist)–提供其他人也许并不具备的知识或技巧塑造者(shaper)–使他人面对挑战、克服困难领导角色的对比传统群体权威人物专家教师解决问题者协调员自我管理的群体教练和顾问拥护者和拉拉队长资源规划者联络和边缘经理促进者个体与团队角色每个成员都拥有自己偏好的、自然的角色一种从属的角色（在必要时可以承担的角色）最好去规避的角色“被允许的弱点”–宽容担当好自己的角色（家庭、足球队等）塑造团队选手Selection选拔确保候选者可以完成团队角色和技术要求Training培训大部分被灌输个人成就思想的人可以被训练成团队选手Rewards奖酬奖励合作而不是竞争讨论：团队有效性你是跨国公司内一个项目团队中的成员，项目结束还有两个星期。你们在不同的职能范围有着自己的工作（例如，生产、设计、营销等）。当你在团队工作时，还需要完成自己的工作而且时间很紧。团队成员来自欧洲、美国、还有香港。他们和你一样都有同样的时间期限压力。你感到团队成员更关注完成自己的工作而不是团队项目。总之，你觉得自己承担了团队的所有重担，团队的其他成员对项目不十分关心。你应该怎么做才能让团队在两星期的期限顺利完成任务呢？团队发展阶段的特点成立期Forming动荡期Storming规范期Norming高产期Performing关注重点自己的目标他人/问题流程绩效任务行为取向阻力沟通问题解决关系行为依赖对抗凝聚力相互依赖信任评价领导者只信任领导者信任流程信任小组中的人关系无/远冲突机械的协同的批评隐蔽的公然的高生产率的舒适的决策片段的艰难的流程化的自然的对角色的理解不知模糊清楚直觉团队发展阶段的领导方式成立期Forming动荡期Storming规范期Norming高产期Performing总体任务设定目标解决冲突推动流程指导相互作用式领导技能熟悉了解，设定目标，进行组织主动聆听、自信、冲突管理沟通、反馈、证实决策、问题解决、奖励转换式领导技能阐明价值观、远景规划灵活性、创造性、多变的思维充满乐趣和幽默、结成网络多文化意识、指导，着手未来支持低高高低关注重点个人任务人员互动任务互动团队自我发展领导风格告知推销/咨询听取/建议观察/支持团队互动领导者提供联系对关系进行推动对团队流程进行推动动态发展团队发展阶段的领导方式成立期：任务型领导（9，1）动荡期：团队型领导（9，9）规范期：乡村俱乐部型领导（1，9）高产期：无为而治型领导（1，1）高绩效团队的特征强烈的核心价值将一般性目的转化为特定目标适当的技能组合过程的创新领导和结构个人责任与共同责任适当的评估和报酬体系相互信任案例分析：高绩效团队的困惑最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，现在部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况较好，但就是感到他们都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了应该好好想想本部门问题的时候了。A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。案例分析：高绩效团队的困惑A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提