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陈德起教授组织行为与高效团队建设北京大学经济学院MBA教授中商国际管理研究院教授OrganizationalBehavior导论：绩效与高绩效组织与个人存在的意义——创造价值。价值——满足社会需求的物质精神财富。社会进步的持续动力——绩效提升。绩效——既定资源下创造的价值。绩效=价值资源效率/效果法则——效率（方式）效果（结果）资源利用目标达成低浪费高达成低资源浪费（高效果）高目标达成（高效果）正确地做事？做正确的事？从个人行为到组织行为个体团队群体组织个体团队群体组织（物质）（元素）（化合物）组织：以共同目标结成的社会群体团队：两个以上个体形成的正式群落群体：两个以上个体形成的群落（正式或非正式）个体：构成组织的基本元素组织的四大要素组织—体制—机制—制度1、组织作为管理对象，是指存在密切联系的群体。作为管理职能，是指超越个人功能的协作过程。2、体制组织结构与组织制度的统一。体，就是构架与器官；制，就是制度与神经。3、机制组织运行的机理与特征。4、制度企业运作的基本规定，包括质与量的规定。高效团队的特征•观看录像：《亮剑》——李云龙的团队•思考问题：高效团队的特征清楚的目标使命和绩效标准激励机制规范完善技术技能具备流程沟通顺畅人际冲突最小化每行迅速有绩效（必有交付结果（结点））文化感染凝聚力强领导激情勇于挑战创造创新能力强优势互补结构高绩效组织设计六标准1、组织结构更简约2、人员配置更精当3、资源分配更合理4、管理控制更容易5、业务流程更顺畅6、组织绩效更卓著1组织行为解析2组织架构设计3组织管理要领4组织沟通策略5组织变革创新组织行为与团队建设的五维体系学科体系3管理5变革1行为2设计4沟通学科体系3管理5变革1行为2设计4沟通一、高效团队行为解析个体行为的密码行为内因外因社会环境自然环境心理生理意识潜意识角色遗传性别年龄大脑健康内分泌知识能力智商思维意志情商情绪动机人格道德气候地理家庭文化婚姻风俗阶层传媒竞争法律时尚科技教育组织经济资源战争种族宗教法律制度1、影响人的行为有四大要素2、解决人的问题有四种路径3、改变人的行为具有高速与低速路径4、心理因素对人的影响极为重大高级管理层高级专业人士中层管理层中层专业人士普通员工12%13.1%19.5%22.1%33.3%不同职位层次心理健康问题人数比例分布图组织的人际关系1自然人2职业人3社会人1社会人2职业人3自然人组织规则人事规章财务规章组织潜规则周亚夫败因解析不成文的规定“潜规则”定义：1、潜规则是人们私下认可的行为约束；2、这种行为约束，依据当事各方的造福或损害能力，在社会行为主体的互动中自发生成，可以使互动各方的冲突减少，交易成本降低；3、所谓约束，就是行为越界必将招致报复，对这种利害后果的共识，强化了互动各方对彼此行为的预期的稳定性；4、这种在实际中得到遵从的规矩，背离了正义观念或正式制度的规定，侵犯了主流意识形态或正式制度所维护的利益，因此不得不以隐蔽的形式存在，当事人对隐蔽形式本身也有明确的认可；5、通过这种隐蔽，当事人将正式规则的代表屏蔽于局部互动之外，或者，将代表拉入私下交易之中，凭借这种私下交易的规则替换，获取正式规则所不能提供的利益。群体行为的密码群体行为定律生命具有模仿的天性，在一个群体行为中，80%是跟从者，15%是中坚力量，5%是先行者。•树立榜样，标杆管理在一个单点上找到高度以多点的高度构成面的完美用榜样的力量来驱动团队制止萌芽状态的错误行为•案例—克里斯与汤米•西点：引而不发学科体系3管理5变革1行为2设计4沟通二、高效团队组织设计结构子系统人物工作流程工作群体职权信息流程序规则社会心理子系统人力资源态度观念群体动力领导沟通人际关系技术子系统知识技能工具设备目标与价值子系统文化哲学总体目标群体目标个人目标团队的组织系统管理子系统目标确定计划资源调集组织贯彻控制管理子系统就是在相互依存的关系中共同工作或协调的群体目标与价值子系统就是具有某种目标与价值的群体心理子系统就是相互沟通与作用的群体技术子系统就是运用知识和技能的群体结构子系统就是在特定关系下一起工作的群体组织设计的原则组织设计原则整体互补原则精干高效原则目标清晰性原则集权与分权结合原则目标统一性原则权利、职责对称性原则分工协作原则稳定性与适应结合原则适当管理宽度原则均衡性原则团队组建的流程确定组建导向组织结构形式人员组合依据组织结构图职能型项目型事业部型矩阵型新公司新项目新公司职能新项目WBS新公司组织架构图新项目组织架构图四种典型的组织结构这四种组织架构仅仅是基本框架，而现实组织则要比这些框架丰富的多。此外，多数组织的组织架构不是单纯的一种类型，而是多种类型的综合体。职能制项目制事业部制矩阵制1、项目组织（职能型）总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调（黑框代表参与活动的员工）职能型•定义–一个层次化的结构，每个成员有明确的上级，多个职能部门承担项目任务的主体，没有项目经理，由职能部门负责人作为项目协调人•优点–充分发挥资源集中的优势–人员使用有较大的灵活性–技术专家可同时参加不同的项目–同一部门的专业人员易于交流–当有人离开，项目仍保持连续性–可以为本部门的专业人员正常的升迁途径•适合项目：小型项目缺点-本位主义-面向问题-责任不明，协调困难、混乱-多层次管理，对客户响应迟缓-不利调动参与人的积极性-跨部门交流困难2、项目组织（项目型）总经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调（黑框代表参与活动的员工）项目型•定义–从组织中分离出来，是一种单目标的垂直组织方式，每个项目任命专职的项目经理•优点–项目经理全权负责，有较大自主权，可以调用整个组织内外资源–命令单一，决策迅速–团队精神充分发挥–对客户响应快–组织结构简单灵活，易于操作、沟通协调•适合项目：大型、复杂缺点-每个项目独立，资源不能共享，造成浪费-项目与部门联系较少，不利与外界沟通-项目相对封闭，制度不一-员工工作没有保障，不利职业发展3、项目组织（矩阵型）总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工1员工员工员工2员工员工员工3员工员工员工4员工员工员工5——弱矩阵型员工1员工2员工3员工4项目组织（矩阵型）——平衡矩阵型总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工1员工员工员工2员工员工员工3员工员工员工4员工员工员工5员工1员工2员工3项目经理项目组织（矩阵型）——强矩阵型总经理生产部经理销售部经理工程部经理财务部经理人事部经理员工员工员工1员工员工员工2员工员工员工3员工员工员工4员工员工员工5项目经理员工2员工3员工4强矩阵型•定义–矩阵型：在职能型组织的垂直层次上，叠加了项目式组织的水平结构，分强、弱、平衡三种–强矩阵式：类似项目式，特性相似；成员、经理均专职；项目经理可对项目有效控制•优点–解决了传统模式中企业组织与项目组织的矛盾–能以尽可能少的人力实现多个项目的高效管理–有利人才的全面培养–响应客户较快–能集中各部门技术和管理优势•适合项目：大型、复杂或同时承担多个项目的管理缺点-成员来自各部门，受职能部门控制，影响凝聚力-如果管理人员身兼数职，会顾此失彼-成员双重领导，易有矛盾，无所适从-组织形式复杂，沟通有障碍-项目经理与职能经理职责不清，相互推诿、争功夺利4、项目组织（事业部式）总裁总裁助理市场部人事部财务部咨询部项目A（项目经理）项目B（项目经理）项目C（项目经理）项目D（项目经理）市场部人事部财务部生产部设计部事业部市场部人事部财务部生产部设计部事业部式•定义–在企业内部设立，对企业来说是职能部门，对外部是独立单位，有相对独立经营权•优点–有利企业的经营职能，扩大经营业务，便于开拓业务领域–项目经理有职有权–能迅速适应环境变化，提高应变能力•缺点–企业对其约束力小，管理和协调难度大•适合项目–多项目的大型企业，特别是远离本部的项目案例：蓝斯公司组织架构的改善总经理副总B副总C总助销售部休闲装厂人力财务部汽修厂科技公司办公室女装厂设计室财务部采购部副总A项目团队建设案例:XX研发项目范围说明书•项目名称：XX开发项目•项目描述：–该门锁是为汽车配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。•项目目的：–1、为客户的新产品配套–2、优化现有产品结构–3、满足售后市场的需要•绩效目标：–时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力；–费用：预算1200000元，其中500000元用于购买测试设备；–质量：设计图纸应获得客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量生产能力；•项目的主要交付结果：–项目计划书；–图纸；–100套样件；–样件测试报告；–每月一次的项目进展报告；–项目验收报告。准备测试张勇1.4.1确定采购标准张勇1.4.1.1准备测试文件张勇1.4.1.2确定测试现场李伟1.4.1.3项目启动李伟1.1计划与设计王琳1.2项目结束李伟1.5获取项目授权书李伟1.1.1制定项目计划李伟1.1.2批准项目计划李伟1.1.3确定客户需求李伟1.2.1设计生产性能工艺王琳1.2.2评审设计方案李伟1.2.4认可设计方案李伟1.2.5成立项目小组李伟1.1.2.1确定项目目标李伟1.1.2.2评审项目计划李伟1.1.2.4编制项目计划李伟1.1.2.3访问客户李伟1.2.1.1确认需求李伟1.2.1.2准备材料孙浩1.3.1采购零件孙浩1.3.1.1采购工装模具孙浩1.3.1.2采购测试设备孙浩1.3.1.3制作样件吴倩1.3.2制定作业指导书吴倩1.3.2.1制定质量要求吴倩1.3.2.2组装样件吴倩1.3.2.3进行产品测试张勇1.4.2认可测试结果王琳1.4.3提供样件李伟1.4.4认可样件李伟1.4.5项目移交评审李伟1.5.1合同收尾李伟1.5.2行政收尾李伟1.5.3研发项目李伟0.0案例演示：XX研发项目工作分解结构样件测试张勇1.4样件制造吴倩1.3项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：项目分解结构任务编码任务名称工期、起止时间资源名称质量标准交付结果负责人人数、资历工具、材料1000110012001X001X101X201X30项目负责人审核意见：签名：日期：工作清单管理的合理跨度影响管理跨度的因素：主观上是领导的管理思想及管理模式；客观上是沟通需要花费的时间。跨度管理公式：S=——MmS——管理跨度M——管理者用于管理沟通的总时间m——与下属进行沟通的平均时间如果在一个月中，管理者用于管理沟通的总时间为5个工作日，其管理沟通的总时间为：60分×8小时×5天＝2400分如果每月与每个下属管理沟通时间平均是60分，即每个工作日平均用2分钟~3分钟与每个下属进行管理沟通。那么这个管理者的最大管理跨度就是：2400分÷60分＝40人这对基层管理者可以，高管绝对不行。影响管理沟通时间的7个因素：下属工作的程序化程度、下属各族之间的依存程度、外部环境变化对下属工作的影响程度、下属素质、下属事业心、管理沟通技术的现代化程度、管理者沟通能力。管理跨度合理化的一般要求：面对一般操作工人可以大一些；面对管理人员就相对小一些。检验管理跨度合理化的5个标准：上下左右经常摩擦（跨度大）、工作外花很多时间沟通（跨度大）、越俎代庖（跨度小）、自己岗位出色还经常考虑上司的问题（跨度小）、逍遥自在无事可做（跨度小）组织架构设计规范化的方法——目标功能树1级目标1级功能1级功能1级功能1级功能2级目标2级功能2级功能企业的系统构成1、信息（讯流）2、组织（人流）3、营销（物流）4、财务（金流）信息（讯流）系统构成及目标功能作用信息管理系统：收集、处理、提供信息传递使用平台信息（信息流）系统：提供上下左右沟通企划系统：提供决策方案、制定计划，协调四流运动决策系统：确定目标措施，生成二者