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企业并购期间人力资源部门应注意的问题企业并购，无论是资产式还是股权式，都会面临企业特有的人力资源问起从而引发交易风险，本次汇报只能列举通用可预见问题进行说明。人力资源整合是企业并购成功的基础，也是预防风险的核心！人员与组织人员管理与效率法律遵循情况企业文化特质人员：数量、年龄、岗位、学历、能力、服务期、关键岗位、岗位说明书组织：组织结构、部门职能、业务流程薪酬福利：薪酬制度、工资总额、岗位工资标准、福利；培训开发：培训方式、课程、费用绩效管理：考核方式、员工表现劳动合同、用工年检、社保缴纳、劳动争议等管理模式、领导风格、沟通决策模式、员工意见表达途径、员工归属感人力资源整合的前提是开展人力资源尽职调查，掌握人员与组织、人员管理与效率、法律遵循情况与企业文化特质的信息！准备阶段建立小组制定计划调查实施结果分析结果应用人员访谈问卷调查查看资料问题记录提取和分析信息并形成调查总结报告提出人员整合与风险防范的建议建立整合的管理团队，采取措施实施整合一、人力资源部门在并购活动中的工作内容及重点1．参与并购考察，了解目标企业的经营管理能力在最初的财务调查、法务调查及专业调查同时，人力资源部门应有意识介入，根据对优秀团队的理解，从掌握的各种资料中提取有用信息，通过所接触的企业管理人员的工作能力、效率及规范性等的观察，进行综合分析，从而对该企业的经营管理能力及团队素质做出初步判断。为了避免个人喜好因素造成的判断失误，有必要对目标公司的人力资源状况进行一个全面评估，内容包括公司的组织架构、薪酬福利制度等，重点是对中层及关键人员这一群体建立一个全面分析，包括他们的能力状况、在企业中的地位及影响力、薪酬竞争力、工作经历等，根据评估的结果，形成一份目标企业的人力资源报告。这份报告中的内容有必要时可依靠第三方的尽职调查，在人力资源部门的介入下有针对性的展开。在充分了解公司状况的基础之上，人力资源管理者需要对新公司的不同岗位进行重新定义，逐步筛选和淘汰一些不需要的岗位，或者在同一岗位选聘更有效率的人；对公司绩效管理进行调整，使得公司的薪酬福利在外部更具市场竞争力，在内部更具奖勤罚懒的示范效果。当然这些做法必须是建立在整体的稳定之上，有步骤的展开。在人力资源尽职调查的基础上，开展人力资源评估，调整组织结构，进行人员配置、构建人力资源运营制度人力资源评估组织结构调整人员配置人力资源运营制度1、领导团队确定2、关键人员留用3、冗余人员处理1、延续的制度2、变革的制度1、人员评估2、人事制度评估1、组织结构调整2、部门职能的调整2．加强沟通，确保目标企业成功并购一般来讲，在并购之前，公司已经与目标公司的高层人员谈好了留用的条件；取得高层的认可是成功并购的第一步。高层的决策固然至关重要，但是我们也应该清楚，有很大一部分国企的基层干部职工在改制之初，对国企的改制和并购是抱有怀疑和抵触情绪的，尤其是效益较好的国有企业，在改制之初会存在很多的疑虑。因为并购，企业员工将不知道自己是否还能保留这份工作；如果能够保留，那么又会发生什么样的变化，如工作岗位在哪里，收入情况如何，能否适应新的组织结构等。人心惶惶不可避免，所以要通过沟通让员工了解兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并以此找准自己在未来公司的目标定位。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果，可以为收购打下坚实的信任基础，创造了良好的合作、工作氛围。要协助企业做好改制的推进工作，让企业员工消除对收购的敌意，减少逆反心理。如果改制方案遭到大部分中层干部的反对，企业改制的推进速度及具体事宜的协调会受到阻挠，甚至无限拖延。更严重的情况是，如果中层管理人员对改制意见不统一，在其所辖部门对改制政策的宣传必定会有负面效应产生，导致职代会意见分歧，改制决议无法顺利通过。为了避免上述情况，一方面需要该企业的高层做好内部工作，另一方面人力资源部门应该及时沟通化解并购风险。沟通是并购企业人力资源管理不可或缺的一环。应该在并购之前就形成一个沟通计划，这个计划包括一些信息披露的原则、信息披露的媒介选择、一对一沟通的数量及沟通策略等。从心理上讲，目标企业的员工对企业的承诺和解释将更加关注。另外，在沟通过程中要充分尊重沟通对象的企业文化背景。人员整合配置是人力资源整合的关键所在，也是矛盾的核心。领导团队的确定1、并购企业委派核心管理者2、被并购企业关键人物3、外聘者关键员工的留用1、确定关键员工名单2、深入沟通、明确前景、信任3、委任、提薪（措施）冗余人员的处理1、评估并购后对人力资源的需求2、识别分流、裁减人员3、制定方案、预估费用4、实施分流、减员3．充分利用政策，合理设置经济补偿金，降低并购成本按照国家规定，改制企业可用国有净资产支付解除职工劳动关系的经济补偿金等，由此造成的账面国有资产减少，按规定程序报批后冲减国有资本。合理的设置经济补偿金即通常所谓的员工身份置换金，可以降低投资成本，减轻新企业负担，但是，对于员工身份置换金如何合理设置，一方面涉及到目标企业所在地区的政府政策，另一方面也和该企业原有薪资福利标准密切关联。对于企业每位员工而言，经济补偿都因为本人的状况不同而有所差异，处理好补偿标准，对职工也是一种责任。在考虑经济补偿金的同时，对新公司的薪酬福利也必须进行统筹考虑，改制过程中披露的新公司薪酬福利制度需要结合以下三方面标准制定：•（1）老企业员工的收入及福利标准•（2）同行业平均标准•（3）新公司盈利能力及未来发展潜力在制定员工薪酬标准时应考虑到：在与原企业同等劳动条件下，工资福利待遇不能降低，并要随着企业效益的增长而适当增加。要想做好上述工作，人力资源部门需要对目标企业的人事状态有一个全面的了解，不能凭空许诺。应该按照人员情况分类汇总，结合政府政策，给出每种类型人员的计算口径，和目标企业人力资源部门充分沟通，获得双方认可的最佳方案，否则将会造成并购成本增加，新公司负担加重，职工意见重重。收购公司应对目标公司的雇佣行为进行一定的审计，以揭示任何现存的或者潜在的问题企业解除劳动合同的法律规范：情形条件依据是否支付补偿金双方协商一致企业提出《劳动合同法》第三十六条、第四十六条第二款是劳动者提出否企业解除非过失辞退员工《劳动合同法》第四十条、第四十六条第三款是经济性裁员《劳动合同法》第四十一条第四十六条第四款是禁止解除条件《劳动合同法》第四十二条是劳动者过失《劳动合同法》第三十九条否劳动者解除无需理由1.试用期内提前3天通知单位2.提前30天通知单位否企业过失《劳动合同法》第三十八条是支付经济补偿金的标准经济补偿金的标准：《劳动合同法》第四十七条规定：经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。公司合并、分立防范劳动风险的分析与建议一、企业并购劳动关系存续继续有效；《劳动合同法》第三十三条规定用人单位变更名称、法人、主要负责人、投资人等事项，不影响合同的履行。第三十四条规定用人单位发生合并、分立等情况，原劳动合同继续有效，劳动合同由承继其权利和义务的用人单位继续履行。。二、与员工协商一致可变更劳动合同，转移劳动关系；根据《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致可以变更劳动合同，劳动关系就可以正常转移，无需支付经济补偿。三、辞退员工，经济补偿难以跨越的槛，更需要智慧和技巧去解决；企业并购后，对于处理冗余员工，应了解劳动合同签订期限，劳动合同期满，劳动合同即终止，企业无需支付经济补偿金。如果硬性单方面解除劳动关系就存在支付经济补偿金的问题。4．减少员工恐慌心理，防止新公司人才流失，提高在职员工积极性5．促进新公司企业文化的融合，有利与新公司的发展•工作点总结•1．公司在并购之初就引入人事专员，负责对目标公司人力资源状况进行专业化调研并提出工作报告。要充分认识到人事融合是影响兼并效率的重要因素，对今后新公司的发展及管理具有深远意义。•2．在并购确定后，应建立沟通机制，尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，让员工了解并购背景和企业改制后的愿景，减少并购使员工产生的恐慌情绪；沟通和交流要结合目标企业的企业文化背景采取多种方式。•3．在尽职调查时，人力资源部介入，引入咨询公司对目标公司的人力资源状况进行全面的调查。•4．并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，充分利用政策，安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工。•5．要了解、理解和融合双方企业文化。•6．交易过程对人力资源部门的技能和需求是多样化的，人力资源部门要做好充分储备，担当起并购前后的调查和沟通整合职责。