HTP团队 “谁能说服CEO”决赛案例分析

2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFinalRoundFromSchoolofManagement莫智源，李富斌王峰精化行业的隐形冠军2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习案例分析框架2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习精化行业分析2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagementPESTP：政策国家原则石化产业振兴计划政策将从资金、技术和税收等各方面给予大力扶持E：经济金融危机爆发中国经济发展仍然健康S:社会国民受教育水平越来越高劳动力市场供应充足T：技术精细化工产业还存在自主开发能力较低对产品合成、工艺研究较多，而相应的工程开发、装备研究及污染处理技术研究较少，应用和市场开发研究更显薄弱，具有自己特色的系列化产品较少精细化工行业PEST分析PEST分析2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement行业要点行业特性技术壁垒竞争程度行业规模精细化工产品种类多、附加值高、用途广、产业关联度大，直接服务于国民经济的诸多行业和高技术产业的各个领域。行业存在着充分竞争、行业集中度低的特点。在国际市场上，全球前十大供货商所占的市场份额只有16%。从化学中间体到原料药需要一定的技术作为支持，因此相对于其他大宗化工产品而言，精细化工行业需要更强的技术性，具有更高的专业化壁垒。截至2006年底，全国国有及规模以上非国有精细化工企业已达13000家以上，可生产16大类2万余种精细化学品，年产值近10000亿元。行业分析2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement竞争分析国外国内企业市场对比渠道对比技术对比2008年销售额：5000多亿人民币财务对比08资产负债率：51.4%2008年销售额：6000多亿人民币08资产负债率：63.3%%渠道完善，网络发达，脉络相通渠道完善，网络发达，脉络相通企业市场对比渠道对比技术对比财务对比2008年销售额：约10亿人民币2008年销售额：约2亿人民币2008年销售额：约5亿人民币08资产负债率：约30%08资产负债率：45.5%08资产负债率：42.3%渠道基本畅通，但是网络结构欠明晰网络结构欠明晰，渠道还算畅通渠道基本畅通，具有一定网络结构，但不完善•中国精细化工行业还处于发展初级阶段，但其符合国家提高产业竞争力的思路，发展前途光明•充分竞争的市场，行业集中度低•大型企业控制主流产品的生产和销售，众多中小企业占领其他利基市场•高技术壁垒，专业化的技术是占领利基市场的必要工具精化行业分析小结2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习601状况分析基础原材料基础化工原料化学中间体制成品行业客户石油苯通道苯硫酚601电子线路板2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement年产值5亿元601在产业链中的位置利基市场2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement601在扬帆公司的地位2008年，•601销售收入2亿，约占集团总利润的一半。集团总销售收入约为5亿。601是公司最重要的产品问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份额在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资其他产品。10%50%金牛2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement公司虽占领了601市场的高地，但还存在很多威胁因素，随时有失去优势的可能！竞争状态威胁国外国内601竞争者被收购后，原来与公司的君子协议可能被打破能够利用品牌效应以及已有渠道的共享继续扩张601的市场，从而影响公司今后的市场增长较强的研发实力以及在印度有生产基地，具备降低601生产成本的可能大部分企业已经停产601，成为公司的“经销商”小部分还在进行小批量生产暗地里还在研发改进601的生产渠道相对完善研发实力相对稍微落后于公司主要是CBA公司国内5、6家原生产商综合化工企业占有全球601市场的40%的具有品牌与完善的渠道及较强研发能力刚被巴斯夫收购若研发成功，公司会失去技术优势，品牌与渠道劣势将凸显，有市场份额骤降的威胁公司占有全球601市场的50%的得益于研发与产业优势生产的601质量高，成本远低于国内同行渠道相对欠完善研发技术在中小企业中相对较强601的竞争状况601的渠道状况国内（20%至30%）国外（70%至80%）80%至90%通过化工中间商销售10%至20%通过原竞争对手销售目前基本上通过化工贸易公司外销开始建立企业自己的外销渠道精细化工产业中，产品在渠道间的流通比较多。为了争夺客户，相互借货、补货的现象比较严重。2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement公司目前的管理困境国外的不合作威胁在国际市场，由于与原CBA公司达成的对601产品市场方面的共识并不具备任何强制效力，CBA被收购之后在601产品上将采取怎样的市场策略很难估计，从而增加了未来市场的不确定性和风险；国内竞争对手威胁在国内市场，目前的合作伙伴实际上还是潜在的竞争对手。由于对方向扬帆采购产品后用自己的品牌和渠道进行销售，同时也可自产一部分，在时机成熟的时候对方有可能转而自己生产，这将对扬帆的市场份额产生冲击定价困境由于601产品的一个重要特点是经过多层经销商进行销售，公司无品牌，对终端客户几乎没有任何了解，很难直接了解到终端市场的价格和终端客户的需求变动替代品威胁由于精细化工行业的特性，替代品始终是个威胁2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement隐型冠军赫尔曼•西蒙(1992)让德国在20世纪80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有“隐形冠军”之称的中小企业。这些企业的平均销售额为3亿美元左右（1992年数值），员工人数约为3,000，它们凭借自己的专业能力活跃在各自的缝隙市场之中，经营的范围覆盖全球各地。它们是这些市场中真正的王者：全球市场占有率高达70%～90%。隐型冠军的5个特点经营专业化与地域多元化相结合•这些隐形冠军会投入全部的资源确保自己在缝隙市场中取得霸主的地位，它们认为多元化战略只会分散公司的精力。只关注客户关注的东西•“隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强，它们集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。依靠自身的技术能力•德国中小企业认为可以凭自己的力量进军新市场，解决生产及研发问题，而且相信这样做能够强化自身的产品知识，并维护公司的市场霸主地位。将注重技术与贴近客户相结合•隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。而只有少数的大公司认为市场和技术两者同样重要。企业与员工之间建立相互依赖的关系•隐形冠军的所有者兼管理者通常与员工生长在同一小镇里，因此他们间的关系要比大公司中的劳资关系亲密得多。在这些公司中，罢工和劳资纠纷极其罕见，管理层在处理内部问题上所耗费的精力自然比大公司要少得多。2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement隐型冠军成功的关键对于隐形冠军而言，产品质量、公司贴近顾客的程度、技术领先性、创新能力是其最关键的成功要素。包括隐形冠军在内的多数企业认为，顾客最注重的是产品质量、公司贴近顾客的程度、服务、是否节约、员工素质、技术领先性和创新能力。隐形冠军成功标准扬帆控股行业比较产品质量精细化工行业，对质量要求高，客户对性价比最看重，601也是如此技术领先性技术能力：精细化工行业需要更强的技术性，具有更高的专业化壁垒创新能力持续创新，研究开发新的产品及改造工艺流程是一个企业取得竞争优势的关键公司贴近客户的程度渠道：莲化科技，BASF，标杆企业有自己的内销渠道；产业链完整，抗风险程度高2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement近期，销售渠道的控制不够定价问题（不了解渠道价差，被动定价）国内竞争的被动性对客户需求的不敏感，被动研发无品牌溢价对国外销售渠道的控制力弱远期，研发投入方向性的把握替代品的威胁——行业特性907性价比的进一步提高——国外竞争者研发新产品的方向产生困境的关键原因隐形冠军的两个关键条件还没有完全具备！2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习案例分析框架加强601的相关技术储备，进一步提高601的质量并降低成本，提高进入壁垒2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement战略目标十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！稳定目前的竞争格局，逐步建立自有销售渠道，继续研发601相关技术及工艺，并开发以苯硫酚为核心技术的相关产品。国外市场，自主经营的外贸公司；国内市场，建立贴近终端用户的长线渠道；以苯硫酚及其相关技术为依托，加强这一通道的研发及相关产品的技术储备，适时进入新的利基市场战略描述保持与国内外竞争对手的竞争关系，维持稳定的市场份额；企业战略2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement精化行业分析外部环境分析——PEST分析行业特点分析、竞争者对比案例三大问题601状况分析公司战略目标：十年内成为苯硫酚通道的全球领先生产厂家！国内外竞争策略产品策略品牌策略公司状况分析隐形冠军的标杆学习案例分析框架2009浙江大学“扬帆·寿尔福杯”创新案例大赛TeamH.T.PFromSchoolofManagement竞争策略可能性分析国外国内可行性分析601竞争者（主要针对收购CBA后的巴斯夫）主动联系巴斯夫商谈•无论谈判结果如何，主动谈判都能让公司处于主动积极应对状态。最好情况（可能性：中）巴斯夫愿意逐步放弃601的生产，让我们为其贴牌生产较好情况（可能性：高）巴斯夫愿意保持之前协议最坏情况（可能性：低）巴斯夫放弃之前的君子协议CB