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打造高绩效团队——郴州氟化学集团讲师：胡翠艳胡翠艳清华大学总裁班特约讲师浙江亚美信管理咨询有限公司高级讲师一和堂企业管理咨询公司高级讲师（新加坡）中圣国脉高级讲师中国职业经理人认证高级顾问上海影响力教育集团高级培训师多家企业管理顾问中国成长型企业团队中普遍面临的问题元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力企业越做做大，管理人员越来越累领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚、评头论足员工总是不尽力制度一条条，执行没办法总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责中国成长型企业普遍面临的尖锐问题员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形协调的事很多，却越协调，事越多存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜员工国事、家事、天下事，事事关心，就是不关心自己的事员工在思考，高层在行动高速成长的课题优秀团队优秀团队卓越领导高速度带来高难度，高难度需要高领导不以自能为能荀卿曰：“人主者，以管人为能者也；匹夫者，以自能为能者也。刘邦：“夫运筹策于帏幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以有天下也。项羽有一范曾，而又不能用，此其所以失天下也。”一、中高层管理者的发展趋势中高层管理者组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测二、管理中的四大问题动力问题协调问题效率问题持续问题做一天和尚撞一天钟你的员工能跟你走多远？（为什么、靠什么？）上下级关系、部门之间的矛盾、新老员工间的矛盾、空降兵与老员工间关系、公司与供应商的关系下属工作不到位、领导总是充当救火员的角色•过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？•能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混乱•制度成百上千条，但基本很难执行下去乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。三、团队概念团队的特性思考性合作性自主性强制性统一的方向性个人需要群体需要工作需要保持队员兴趣的挑战性工作为达到完成任务这一共同目的的团队工作个人需要从团队中得到满足四、高效团队的基本特征有明确的共同愿景工作如果没有远景就会枯燥乏味；有远景而没有实干只是一种空想；有远景再加实干就成了世界的希望。团队成员对愿景的认同度高效的沟通、良好的合作高效的领导以身作则、身先士卒、凡是以团队利益重具有较强的协调与激励他人的能力懂得有效授权高素质的员工积极的工作态度具有不同的专业知识、技能和经验当今世界上最基业常青的企业是哪一家？——佛教当今世界上第二大最有效最有执行力的企业是哪家？——军队全球最厉害的企业文化是什么文化毛泽东的企业文化毛泽东的文化理念中国人民解放军——子弟兵解放劳苦大众，实现世界大同；团队队训——三大纪律八项注意。一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效的尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。五、带好团队靠领导1、领导首先自己有目标才能带出有目标的团队；2、领导者先管好自己才能管好他人；3、领导者要感动别人，先感动自己；4、领导者要激励他人，要先激励自己；管理者的一个重要目标：培养下属、培养团队，提高他们胜任工作的能力。中层领导力：能够带领部门下属完成公司战略目标的能力。你想象唐骏那样既有名又有钱吗？职业经理如何经营自己的品牌做好自己的CEO职业品牌－－昨日黄花，常青树？唐骏问鼎中国第一职业经理人日薪超50万元！把自己做成品牌“职业化”就是“专职化”或“专业化”（professional——终身被雇佣的能力！职业化的内涵：a.职业化的工作技能b.职业化的工作形象c.职业化的工作态度d.职业化的工作道德“职业化是什么？好领导的特征素质方面用人方面工作方面以身作则、不回避问题和冲突、作风正派、虚怀若谷、善于沟通、坚持原则、对事不对人、敢于承担责任、富有亲和力、能廉洁自律、拥有合作精神奖罚分明、公平公正、善于平衡、关心下属、知人善任、信任下属、教练、放权、给下属发展空间、任人唯才目标明确、通晓业务、创新能力、办事果断、组织团队完成任务、正确决策、富洞察力、影响力、有远见、身先士卒（一）衡量好领导的两个特征完成任务权力影响力保持干劲交替使用平衡领导特质＋领导风格领导者的绩效：来源于领导者、下属和环境这三个因素之间的互动管理者的影响力影响力影响力的基础影响力的类型对特定群体的归属心理对杰出人物的崇拜心理对领导权威的服从心理对行为表率的模仿心理权力因素非权力因素领导就是以身作则来影响他人。-----印度圣雄甘地影响力的要素：品德、才学、业绩、资历和感情等。其含义是指人们在其与他人交流的过程中，影响他人心理或行为的一种力量。这种力量就是人们通常所称的威信。不同层级权力的基础合法权典范权专家权强制权报酬权组织指定人格魅力权力技能惩罚暴力利益诱惑管理者工作现状调查•喜欢抓业务工作•责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务•事无巨细，不善于授权•虽有工作目标，但缺乏目标控制•不善于、不习惯做计划•救火现象普遍•未经过系统的管理技能培训•不善于建立有效的工作网络、工作团队•认为对人的管理是人事部门的事•不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。通过别人愉快的工作，达到你工作目的的艺术。管理以安人为目的，是修己安人的历程。管理的目的，在于理人管事，透过理人的方式达成管事的目的。（二）什么是管理??（三）优秀团队领导的特质1、高“情商”2、懂“舍得”3、自我控制能力强4、量大亲和力=沟通能力+包容能力情商内心的人际的情商=+1、自我意识2、情绪控制3、自我激励1、认识他人情绪2、人际关系控制3、情商教练与培训魅力领导的五大修炼：走向卓越《孙子兵法》云：“将者，智、信、仁、勇、严也”管理者的思考误区误区一：自己不愿承担责任，把责任全部推给别人。当自己的部门出现失误的时候，首先反映的是—他的员工把事情搞错了，当然是下属的不对。再者是顾客难搞，最后是领导安排他的岗位不好，或者埋怨部门全体素质太差。总之，自己身为部门负责人却没有思考是否自己有更多的过失。误区二：遇到问题不能冷静的思考，而是到处埋怨，责怪。部门出现了失误的时候，及时责怪上下左右的相关人员，甚至暴跳如雷，却不能冷静的思考，从这一失误中寻找教训和有效的改进措施。误区三：用惯性的思维去看待个别员工。对自己部门经常出错的员工，当再次出错时，不是想办法去帮助他寻找经常出错的原因，而是一次次加重对员工的责怪甚至一味的认为，他的出错是无法避免的，并在心里想：有了他我们部门永远不得安宁。太多的谴责，过少的鼓励和帮助。其实，只要方法得当，人是完全可以改变的，只是改变的程度而已。误区四：不能开展自我批评，严重影响与部门之间的协调关系。自己的部门与其它部门发生纠纷的时候，总认为是其它部门的失误，从不检查自己部门的过失，甚至还想办法把失误尽量推向别的部门。六、胜任自己在团队中的各种角色内承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关组织三阶层的互动基层中坚高层行动计划方针实行力转化力先见力维持改善创造真善（妥当）美地将（人）天憨人恶人（严格之人）好人法理情不变随机应变变利贵（能）权安心用心放心物（理）事人标准化合理化人性化（一）管理者常见的四种角色错位：群众领袖民意代表一方诸侯小国之君劳动模范生产标兵小兵一个自然一卒（二）如何做好下属1、下属的角色服从者执行者受训者协助者内部人控制指点江山机械执行下属角色与上司角色的关系上下级关系是伦理关系下属与上司的职位关系是“委托—代理”关系2、下属角色的四项准则准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则准则三绝对服从百分百支持决定；军人服从命令和军规是天职；员工服从公司的价值观、文化和制度是底线！•西点军校1802年建校以来，能培养出2名总统，4位五星上将，3700多位将军！•二战以后，世界500强企业里有1000多位董事长，2000多位副董事长，5000多位总经理，他们都毕业于西点军校？遵规——将军之路是从服从班长开始的（1）接受工作先学会说“好的”；（2）养成主动解决问题的思维；（3）无论上司是否授权的工作，上司有权知道一切；（4）养成主动汇报的习惯；（5）尊重上司的“面子”，不要逼上司在公开场合认错；（6）不要在上司情绪不好的时候请示工作；（7）工作只能请示，不能告知；（8）你的成就全赖上次的支持与成全；3、为人臣，止于敬——学会与上司互动（三）做上司的学问（1）管理的最高境界就是人安己安，（变革的条件是安就变，不安就慎变）；（2）允许下属犯无心之过，不要放过错误，不要让他当场难看（发火骂人）；（3）对下属的问题，能做的马上做，不能做的让他死心，不能马上做到的要有时间表在一定时间内做到；（4）人对自己的决定没有抱怨，事情引导员工自我操心，自我做主；（5）充分授权但对事情要了如指掌；（6）己所欲也要勿施于人；员工士气为何低落？工作本身：目标问题、工作单调、工作与兴趣不一致、压力太大、重复工作太多；政策方面：控制过严、不公平、长期没有培训机会领导方面：经常受批评、官僚、不被理解、能力没被认可、需要的帮助没帮助解决，反映的问题没被重视和解决，水平低，做了不该做的事情，领导不和，粗暴；环境方面：生存、工作环境不好、氛围不好、没有发展空间、缺乏集体活动、单位不景气、不被信任、技不如人、“后院”起火；待遇方面：薪酬福利低。需求长期得不到满足迫使下属进化：下属素质差不是你的错，但不能提升下属的素质就是你的错！七、领导风格与团队建设（一）工作表现=工作能力*工作意愿工作能力----在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；工作意愿----针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。（二）领导型态的两个层面指导行为——向部属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈；支持行为——赞扬、倾听、鼓励，以及让部属参与决策制定。（三）四种领导型态高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令教练支持授权支持行为（高）（低）指导行为（高）D4D3D2D1高中度低已发展发展中个人的发展阶段（四）领导风格与团队发展的结合放任软弱罗嗦专横用错：独立信任分享共好教导学习效率果断用对：授权参与督导指挥风格：风筝形网形链形轴形形状：没有“最好”的领导型态；一切依情境而定。情境领导者的三项技巧诊断——评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）；弹性——灵活自如地使用不同的领导型态；建立伙伴关系——在一起工作时，领