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SoftwareProjectManagementSchoolofSoftwareZhengzhouUniversitySongYuieyusong@zzu.edu.cnMobileTel:13700842398Springof2012—SlidesforCourseSPM—第2页人力资源管理1项目团队建设2第4章人力资源管理与团队建设3团队的激励第3页学习目标了解项目人力资源管理的特征掌握组织计划包含的内容熟悉软件项目中人力资源需求的特点掌握项目团队成长的过程与特点掌握团队激励的理论与方法第4页4.1人力资源管理1、项目人力资源管理概述项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。项目人力资源管理的重点集中在两个方面：针对个人的例如，工作委派、培训、激励、指导等；针对团队的例如，团队建设、冲突处理、沟通协调等。第5页项目人力资源管理工作的主要内容项目组织设计项目组织的规划人员获得人员配备工作设计内部招聘职务分析团队成员外部招聘项目团队团队人员的开发团队建设人员培训人员激励人员评估团队精神问题解决冲突协调第6页（1）项目人力资源管理的内容①项目组织规划项目人力资源管理中的组织规划与设计需要在研究项目目标、项目任务、项目组织结构、项目组织的职位、组织各职位间的责、权、利关系、组织协调和组织信息沟通等方面的各种要素之间关系的基础上，通过合理地安排和配置这些要素去完成项目组织的设计。第7页项目组织规划包括三方面工作：项目组织设计根据一个项目的具体任务需要，设计出项目组织的具体组织结构。项目组织职务与岗位分析通过分析和研究确定项目实施与管理特定职务或岗位的责权利和三者关系。它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。职务与岗位分析的主要工作是解决以下几个问题：⑴项目将需要完成些什么样的任务⑵项目需要在什么时候完成这些任务⑶项目需要些什么样的职务或岗位⑷这些职务或岗位需要什么样的人项目组织工作的设计为了有效地实现项目目标而对各职务和岗位的工作内容、职能和关系等方面的设计。包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。第8页1.工作内容工作内容工作多样性工作自主性工作复杂性工作的难度工作完整性2.工作职能责任权限信息沟通工作方法协作要求3.工作关系与他人的工作关系建立友谊的机会团队工作的机会4.工作绩效工作的数量工作的质量工作的效率5.工作者反应满意度缺勤率离职率反馈项目组织规划中的工作设计内容示意图第9页在三种不同的组织环境中，项目组织规划与设计分别具有下列的特殊性：在直线职能型组织的环境下：项目组织规划与设计必须充分考虑它所处的直线职能型组织环境的特性，主要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。在项目型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。第10页在矩阵型组织的环境下：在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。第11页②项目人员的获得与配备项目组织通过招聘或其他方式获得项目所需人力资源并根据所获人力资源的技能、素质、经验、知识等进行工作安排和配备，从而构建成一个项目组织或团队。人员招聘主要采取内部和外部招聘两方式，来获得项目组织所需的人力资源。人员招聘的主要工作内容：⑴招聘计划的制定与审批⑵招聘信息的发布⑶应聘者提出申请⑷人员选拔⑸人员录用第12页③项目组织成员的开发包括项目人员的培训、项目人员的绩效考评、项目人员的激励与项目人员创造性和积极性的发挥等。目的是使项目人员的能力得到充分开发和发挥。④项目团队建设主要包括：团队精神建设、团队效率提高，团队工作纠纷、冲突的处理和解决，以及团队沟通和协调等。第13页讨论题：“团队”成员的基本要求？假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？第14页“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束第15页（2）人力资源管理的作用用人得当，即事得其人，可降低员工的流动率；使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行充足的训练，以提高工作的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使项目团队内部的员工都得到平等的待遇。第16页（3）软件项目人力资源管理的特性人在软件项目中既是成本，又是资本。各阶段管理人员和技术人员参与情况：管理的目标：成本降低，资本的产出最大。第17页2、项目组织计划根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。包括确定书面计划并分配项目任务、职责以及报告关系。第18页（1）角色和职责分配P：参与者A：负责者R：复查者职责分配矩阵人员项目阶段ABCDEF……系统分析APP系统设计PAPPPP软件开发PPAP系统测试RRAR第19页（2）构造项目组织结构图（3）编制人员配置管理计划明确指出：人力资源在何时、以何种方式加入和离开项目小组。第20页3、人力资源计划的平衡软件项目的人员资源需求变化曲线时间常数td大致相当于软件开发完成的时间。td左边曲线大致为开发时期人员需求，右边大致为维护时期人员需求。曲线下方的面积就是整个软件生命周期所需要的工作量。对于大型软件项目，td左右两边的面积之比为4：6或者3：7。图中用虚线画出的矩形显示了平均使用人力所造成的问题：开始人力过剩，造成浪费（图中①），到开发后期需要人力时，又显得人手不足（图中②），以后再来补偿，已为时过晚（图中③）。问题：如何才能使人力资源计划达到相对平衡？第21页4.2项目团队建设团队：指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队工作：团队成员为实现这一共同目标而共同努力。团队不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。•项目团队的特点（1）项目团队的目的性（2）项目团队的临时性（3）项目团队的团队性（4）项目团队具有渐进性和灵活性第22页1、软件项目团队具有的特点工作自主性要求高。宽松的环境氛围是知识员工对工作的要求。崇尚智能，蔑视权威。追求公开管理和竞争环境，公平规则，蔑视倾斜的管理政策。成就动机强，追求卓越。知识员工追求的主要是“自我实价值现”，工作的挑战性和得到社会认可，忠于职业多于忠于企业。知识创造过程的无形性。第23页2、团队核心与团队精神团队的核心是共同承诺，共同承诺就是共同承担集体责任。团队的精神包括：（1）高度的相互信任（2）强烈的相信依赖（3）统一的共同目标（4）全面的互助合作（5）关系平等与积极参与（6）自我激励和自我约束第24页3、团队发展成长过程形成阶段(Forming)震荡阶段(Storming)正规阶段(Norming)表现阶段(Performing)第25页形成阶段团队成员基本上都会有一个积极的愿望，急于开始项目工作，团队成员的情绪特点可能包括兴奋、希望、怀疑、焦急和犹豫不决。这时团队成员还不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。项目经理在这一阶段进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程、团队规范、沟通渠道、审批及文件记录工作。这类工作规程会在未来的阶段发展中完善提高。为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他对项目团队中人员的工作及行为的管理方式和期望，需要使团队着手一些起始工作，例如，让团队成员参与制订项目计划等。第26页震荡阶段开始缓慢地推进工作。经常会产生冲突、气氛紧张，需要为应付及解决矛盾达成一致意见。这一阶段士气很低，成员们可能会抵制形成团队。震荡阶段的特点是人们有挫折、怨愤或者对立的情绪。项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为进行明确和分类，使每个成员明白无误。项目经理要接受和容忍团队成员的任何不满，不能因此产生情绪。如果团队成员有不满情绪而不能得到解决，这种情绪就会不断聚集，导致项目团队的震荡，将项目的成功置于危险之中。第27页正规阶段团队凝聚力开始形成，有了团队的感觉。每个成员为实现项目目标所作的贡献都会得到认同和赞赏。团队的信任得以发展。大量的交流信息、观点和感情、合作意识增强，团队成员互相交换看法和意见，并感觉他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见团队成员的不满情绪也有所缓解。项目规定和团队规范得到改进和正规化。控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，团队经过这个社会化的过程后，建立了忠诚和友谊，甚至可能建立超出工作范围的友谊。第28页表现阶段项目团队积极地工作，急于实现项目目标。这一阶段的工作效率很高，团队有集体感和荣誉感。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。在这一阶段，团队相互依赖程度高。团队成员能感到被项目经理高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，并决定如何实施方案。第29页项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段正规阶段表现阶段团队精神工作绩效第30页“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段------指导型的领导风格震荡阶段------影响型的领导风格正规阶段------参与型的领导风格表现阶段------授权型的领导风格第31页“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。请问刘先生应该采用什么类型的领导风格？第32页4、项目团队建设（1）团队建设中的常见问题项目成立前期招聘和挑选项目团队成员不力；令人不解和困惑的组织结构；项目的执行缺乏控制；团队成员缺少培训；团队成员积极性低，对团队或项目的需要无反应或缺乏兴趣；团队成员缺乏个人的创造性；项目管理者不适当的管理理念；项目缺少成功的规划和开发；项目团队目标不明确或它们不被项目团队成员所接受；第33页分配不公；团队成员个性问题；其他需要解决的更重要的组织问题；更广的组织文化对团队的管理方法不起支持作用；一支团队的工作是由技能欠佳的成员完成的，或是在没有得到足够的帮助下完成的；团队中过多的“空转”；团队的业绩下滑但无人知道原因；以前做出的决策未执行；团队会议没有效果，全部是争论且使人意志消沉。第34页（2）团队建设过程项目团队建设的基本过程：拟订团队建设计划；谨慎地界定项目的作用及任务；确保项目的目标与团队成员的个人目标相一致；尽量判断并争取拥有那些最具有前途的员工；选择那些既具有技术专长又有可能成为现实团队成员的候选人；组织团队，给予特定的人以特定的任务；准备并实施职责矩阵；召开“启动”会议；制订技术及程序议程；第35页确保为成员提供足够的时间以使其相互认识；建立工作关系和联系方式；获取团队成员的承诺：时间承诺、角色承诺、项目优先承诺；建立联系链接；实施团队建设活动，将团队建设行为与所有的项目行为相结合：召开会议、计划讨论会及技术／进度评审会、团体及个人咨询研讨会；对杰出贡献进行表彰。第36页优秀团队：开放沟通，由下而上开发领导力；鼓励尝试创新；借企业文化塑造团