如何进行绩效面谈

如何进行绩效面谈一、正确认识绩效面谈绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈，可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工明确本期考核结果，总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程，即回顾过去、审视现在和掌握未来，这一点和年终绩效考核的指导思想是基本一致的。面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。缺乏绩效面谈，带来的是不满意与人员流失，例如询问一个训练有素、富有朝气的员工：“为什么辞去一份好工作？”时，员工可能会回答：“从来没有人告诉我工作做得如何？从来没有从老板那里得到反馈？谁欣赏我的工作？根本没人在意我。”可见，绩效面谈要带来的员工的被认同感和成就感，是员工的心理需求。目前，有很多优秀企业将绩效面谈作为一项正式的管理程序进行操作。【案例】一些优秀企业的绩效面谈诺基亚每年会进行一个IIP项目，即绩效面谈。绩效面谈同时也是对管理人员考核评价的维度之一。诺基亚认为，需要对员工的发展方向进行明确地界定与有效地沟通，这样员工才能在完成其工作目标的基础上与企业发展保持同步，才能在企业成长时找到自己更大的发展空间。同时，诺基亚倡导在工作目标确定的过程中，员工应是一个主动的角色，负责他的经理起到的是在一旁对其进行引导的作用。IIP项目的核心是每年要和员工有两次高质量的面谈，一方面对员工的工作业绩进行评估，另一方面帮助员工认识自己的潜力，使员工清楚自己在这个岗位上所需要的技能和应进行的培训。绩效面谈需要一定的时间成本，因此更加适合以年度为单位进行。而在惠普公司，员工被要求每个月与主管进行面谈，这种面谈可以是相对轻松的关于工作方面的一种互动，为的是更好地实现上下级之间的沟通。在微软，每月会进行oneonone的沟通，要求主管必须检视员工的工作进度，并提供适时的指导与帮助。其特别之处是，微软的“管理者回馈工具”（managerfeedbacktool），是由员工上网为主管评分，而“你的主管有没有跟你做每个月的oneonone”就列在评分项目，人力资源部只要透过计算机系统，就能得知哪些主管没有执行，以此达到较好的沟通目的。由此可见，企业要采用不同的适合自己企业的绩效面谈手段，提升员工的绩效，促进企业发展。1.绩效面谈的目的作为人力资源部来讲，应该大力推动绩效面谈，其目的主要包括：达成一致看法达成一致看法，包括对过去业绩的评估成绩以及对未来的发展计划都必须要达成一致。管理者需要用事实数据说服员工，使其对考核结果认同。因为只有得到员工的认同，此次成绩才能被视为有效。绩效面谈时，就这些问题进行深入有效的沟通需要一定时长。一般来说，管理人员与中层管理干部的正式的绩效面谈，约需要两个小时，与基层员工的面谈约需要一个半小时。指出优点所在通过绩效考核，主管可以发现员工的优点并指出，这对员工而言也是一种鼓励。指出进步空间管理者要指出员工工作上的不足之处，并与其一同商讨如何进行改进，以使员工下个阶段的工作水平得到提高。达成绩效改进方案指出员工待改进的方面后，管理者还要与员工一同制定达成绩效的改进方案。制定下一周期工作要点及绩效标准绩效面谈的主要目的是面对未来，为接下来的工作开展进行计划。通常而言，完成一次绩效面谈的结果是输出三个结果，作为经理来讲，至少要输出两个结果——对分数的认同和未来发展。首先，要通过事实数据使员工获得考核成绩的认同，所以很多组织人员会要求员工对考评分数签字，否则就不会被纳入考核；其次，输出结果是个人业务发展计划，即IDP，用IBM语言可表述为PBC，也叫做个人业务承诺。2.绩效面谈的原则绩效面谈的原则可以称为SMART原则，即要直接具体、有较强互动性、基于工作内容、认真分析原因以及互相信任。S-specific直接具体在进行绩效面谈时，管理者应就工作中的具体事情、关键事项进行探讨，而不是就员工的人格层面进行评价探讨。例如，管理者对员工的一份市场营销分析报告进行评价时，需要指出报告中的错误数据、收效甚微的相关方案等。M-motivate互动绩效面谈需要管理人员与员工进行有效地交谈，因此，在时间上有一定的要求，基本上要求在两个小时左右。A-action基于工作在进行绩效面谈时，要求谈话内容基于员工工作，而不涉及工资、调薪和调级的内容。员工薪酬的决定权掌握在人力资源部门，而不是部门直接主管，因此薪金的相关问题不应出现在绩效面谈中。R-reason分析原因分析原因就是发掘员工表现有欠缺的方面，并找到出现这些问题的原因，而不是就员工出现的问题或缺陷进行训斥。T-trust相互信任信任，是对管理人员进行绩效面谈时的要求，这是一种技巧性的方式。3.高绩效面谈的特征具体来说，高绩效面谈的特征主要包括：具体的、非原则性具体、非原则，即一种非人格、非原则的面谈方式，也就是利用具体工作事项进行面谈，如关健事项记录中的重点工作成绩、工作失误等。绩效面谈之所以强调关键事项、记录的方法很重要，是因为关键事项记录中有一些维度、一些内容将作为绩效面谈很核心的内容进行探讨。注重行为表现、非人格特征管理者进行绩效面谈时，要注意注重行为表现、非人格特征。沟通技巧在绩效面谈中，管理者需要掌握一定的面谈技巧，一个高效的绩效面谈对管理人员的沟通技巧要求很高。一般来说，进行绩效面谈时，刚开始的3-5分钟基本上是闲聊，聊的基本属于能够令人放松的生活问题，如房子、车子、孩子等问题，这样的暖场环节在人力资源招聘中也会出现。掌握绩效面谈技巧的主要目的是，使参与面谈的员工放松戒备，缓和原本对立的心态，使在进入正式谈话内容进程后能够顺利进行。角色转换在进行员工绩效考评时，管理人员充当的角色相当于警察——需要不断寻找员工犯下的错误。但在绩效面谈中，管理人员需要将自身角色转换为教练、师傅——对员工进行安排、指导。管理人员在绩效面谈时，最核心的内容是向员工分析其强项与弱项、未来的发展方向、在工作中还可提高和改进的方面等，绩效面谈的主要内容是反馈。通常而言，绩效面谈的反馈方式主要包括：BEER反馈模式。Beer反馈模式是一种高效的反馈模式，其内容包括：描述具体行为（Behavior）；举出所列行为的一个例证（Example）；描述该行为如何超出、达到或是无法达到管理者的要求与期望（Expectation）；描述这些行为所导致的结果（Result）。【案例】经理两种不同的反馈方式小王是某公司员工，公司要召开市场工作会议，他连续加班一周，终于在工作会议前赶出了市场分析报告。此时，经理要对小王进行正面反馈，即表扬，有以下两种方式：第一种：经理：“小王不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，很辛苦，接下来好好休息调整一下。”第二种：经理：“小王最近工作很投入，为了编写市场报告连续加了一周班，现在你在报告开会之前完成，而且质量相当高，思路清楚、框架清晰、结构完整，特别是市场分析和市场展望的部分，紧密联系公司的实际，提出了相当好的分析思路和解决办法，并使用了几个较有效的分析工具，这对我们下一步市场行动有很大帮助，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天写一个报告总结，提高一下自己。”在上述案例中，在经理的第一种表述方法中，存在大量判断性语言，“不错”、“敬业”等都属于判断性语言，这是不恰当的，经理应更多采用描述性语言。在第二种表述中，经理都在对小王的行为进行描述：最近的工作内容、提出自己的期望，并对结果进行阐释。这种谈话方式成为结构化的力量。要点提示BEER反馈模式的内容：①描述具体行为（Behavior）；②包括所列行为的一个例子（Example）；③描述该行为如何超出、达到或无法达到您的期望和要求（Expectations）；④描述这些行为所导致的结果（Results）。三明治模式。这种反馈方式是一种结构化的语言魅力，也是结构化的一些方法，人力资源部门在将一些思想导入到组织内部时，需要尝试学习这些结构化的一些表达方式。如：“小王喝醉了酒，来上班，还酗酒闹事，弄的公司鸡犬不宁。”这就是判断性语言；而“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注。”这就是多描述少判断。【案例】有价值的反馈案例A.经理惊呼：“你真没用！”分析：这是针对人格的批评，损害尊重和自信，只会使未来的绩效更加糟糕，有百害而无一利。B.经理评价：“这篇报告写得一无是处。”分析：这一判断性的语言虽说针对的是报告而不是人，但是仍然伤害了完成者的自尊，虽然程度较前者轻，但仍然没有提供任何信息可供作者参考改正。C.经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，过于低端。”分析：经理这样做，避免了批评，同事也提供给完成者一些信息可供参考，但不够具体明确D.经理评价：“你觉得自己的报告怎么样？”分析：员工的回答很可能跟没有回答一样，像“不错”，要么就是对工作定性的评价，像“非常棒”或“很糟糕”，而不是更有价值的描述。E.经理评价：“你的报告的核心意图是什么？”“你的草稿在多大程度上实现了这一点？”“你觉得该有哪些要点需要强调？”“你觉得哪些人会是你的读者？”分析：通过有针对性的提问的方式，给其提供一些参考信息。所以，人力资源部门在进行面谈时，需要使用结构化的表达方式，减少判断性的表达内容。坚决杜绝例如“你真没用”之类针对人格的批判，多使用描述性的表达，这样做既能够避免批评，也能够提供一些完整的参考信息。总之，在绩效面谈时，需要杜绝两个倾向：第一，面谈时，在人格层面探讨人格；第二，就薪酬与调级问题进行探讨。二、绩效面谈的基本流程绩效面谈的基本流程分为三个阶段：事前计划、事中控制、事后总结。1.绩效面谈准备进行绩效面谈前，主管、员工和人力资源部门都要进行相应的准备。主管的准备内容时间准备。时间准备方面的注意事项包括：第一，主管对绩效面谈的准备时间为提前十五天，由主管向下级员工发出邀请，再进一步安排时间，因为对于员工来讲，需要进行一些相应的准备；第二，绩效面谈的开始时间要安排在每天上午或下午的中间时段，不应安排在邻近下班、周末或午餐时段。通常情况下，在时间安排上，主管一般会征求员工意见，这个约见环节也应纳入流程管理的内容。地点准备。绩效面谈的场地环境也非常重要，从严格意义上讲，不建议选择主管的办公室，因为这样容易给员工造成一定心理压力，宜选择在封闭空间、中立环境，如会议室，但受实际情况的限制，很多时候绩效面谈不得不在主管办公室进行。假如只能在主管办公室中进行绩效面谈时，管理者则应将办公室内的桌面收拾整洁，同时应注意主管与员工的空间距离。在进行面谈时，管理人员与员工应避免面对面以谈判的形式就坐，在整个谈话过程中，需要使员工意识到管理人员在进行记录，但并不确切了解其记录的内容。心理准备。主管在准备进行绩效面谈时，需要有较为充分的心理准备，评估面谈对象的个性特点，对员工可能出现的状况有较为全面的设想。例如，有的员工很擅长沟通，经常会将谈话主题进行转移；有的员工不善表达，不能有效阐述自己的想法；还有的员工由于主管打分与自评打分之间的落差而出现过激反应。所以，主管需要对员工可能出现的情绪行为作出分析和预判，例如将与降薪、岗位移动等负面消息传达给员工的方式。资料准备。主管在准备绩效面谈时，需要准备大量面谈资料：第一，管理台账，即关键事项记录本，通过翻阅关健事项记录的记事本，了解对员工在工作中出现的优点与缺点进行的记录；第二，查看员工自评报告；第三，主管人员对该员工的评价；第四，岗位职务说明书；第五，假如有该员工三到五年前的面谈记录、绩效档案，主管人员也应该进行回顾，因为绩效档案可以展示出员工未来的发展趋势、发展潜力以及成长潜力；第六，绩效合约或是经双方签字认可的相关考核表；第七，360度反馈资料；第八，标准的绩效评估表。其中，岗位说明书针对企业、组织内部问责机制中的具体责任人做出界定。但在实际的人力资源管理过程中没有体现出重要的价值与作用，因此在很多组织中不受重视。