调研项目项目管理

调研项目项目管理SANY标准化小组#QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#内蒙古师范大学计算机与信息工程学院项目管理课程实验（金邦超市市场定位调研）作者：学号姓名173郑姣170石永梅086米爽152樊静001戴伟玲学期：2009-2010学年第三学期教师：苏贵斌日期：2010-7-18金邦超市市场定位调查项目章程文档目的本文档资料的目的是用来确定适合本项目的政策,标准及程序。文档资料也阐明了何时，何人如何使用这些政策,标准及程序。如未有特使申明，本文档资料的内容适合于项目中的所有人。项目主要干系人Stakeholders姓名部门或职位电话E-maiStakeholders姓名部门或职位电话E-mai*项目发起人叶伟信总经理:客户方主管叶伟信总经理*项目经理郑姣项目经理*需求确认者叶伟信、郑姣总经理、项目经理同上同上其他人员支持者石永梅项目技术支持部1.项目章程介绍1.1项目背景本项目是为还未成立的金邦超市进行市场定位分析。该超市的发起人欲在呼和浩特市开设一个中型超市，但存在以下问题：①地理位置的选择②目标顾客的消费特征分析③目标区域或整个地区竞争对手的情况该超市负责人等希望通过本咨询公司得到详实的科学的数据资料，来帮助他们做出决策。该项目章程作为双方同意的文件，将包括项目目标的定义，实施策略的制定和项目组成人员和责任的确认，以及项目工作的计划。1.2项目需求通过对项目发起人，即开办超市者的访谈了解到，该组人欲在呼和浩特市设立一个大中型超市，但就市场的饱和程度或竞争情况知之甚少，对该区人流的分布情况也没有一个科学的统计，所以我们的项目要为其做出厂址选择分析及主要可行区域的目标顾客的消费特征分析，同时进行竞争对手研究，为企业制定竞争策略提供依据。1.3实施服务合同实施服务合同是贵公司和本咨询公司双方签署的具有合同效应的文件。有关项目实施范围和责任的争议，实施服务合同将作为唯一的法定文件。1.4项目目标1.4.1总体应用目标商圈研究，产生分析报告，提出商圈划定方案市场进入研究，进行可选目标区域的顾客消费特征及能力等分析竞争对手研究，分析其经营及管理模式等，使企业明确其环境机会和威胁，并为制定自己的一套经营策略、管理模式、供应链奠定基础1.4.2增值业务目标：通过双方在项目实施过程中的紧密配合，公司协助贵公司建立一支熟悉业务环境的队伍，提供初步经营的市场、顾客的资料表格。2.项目主要工作计划#工作阶段任务主要协调人参加人任务完成后提交物一项目启动01项目范项目SOA计划确认，明确双方工超市管理人超市管理人员、项项目范围管理文档围规划作责任范围员目经理02项目风险、成本、质量管理分析项目可能产生的风险，可能发生的成本，对项目的质量进行预控制项目经理超市管理人员、分析人员项目风险、成本、质量管理报告02制定项目计划项目工作环境准备项目计划书二需求分析01需求分析计划与分析人员制定访谈计划、设计访谈提纲超市管理人员、项目经理分析人员、超市管理人员访谈计划02明确企业定位的指标企业总裁访谈，高层提项目期望、要求超市管理人员、项目经理分析人员、超市管理人员高层访谈纪要信息总经理、财务总经理、运营总经理、市场总经理访谈。了解企业计划发展、运作模式、决策流程、决策点超市管理人员、项目经理分析人员、超市管理人员访谈纪要03访谈总结根据各项访谈纪要进行访谈总结项目经理分析人员访谈总结报告核心管理流程梳理报告04核心流程梳理根据访谈总结，确定调研的模块，以及调研项目，并分配到个项目部门，确定调研流程项目经理三调查表格设计设计调查表格项目经理分析人员各种调查表格三项目调研实施按照计划进行调研实践与分析项目经理调研人员各调查板块的报告四项目工作调整01与金邦沟通，进行信息反馈项目成果汇报。沟通与讨论调研结果、分析欠缺之处，方案完善。项目经理管理人员项目经理沟通报告[该工作贯穿整个项目]3.假设和约束假设：金邦的资金和设备资源条件具备，且该地区的超市市场并没有饱和，及金邦可进入该行业约束：1.时间：2010-07-19~~2010-09-232.预算：12000元4.风险管理项目的实施总会存在风险，因此风险的控制和管理将会对项目的成功起到关键作用。具体管理办法详见《实施项目风险管理程序》。5.项目的计划与跟踪此章节对定期的会议的报告作出了定义.指导委员会会议(每月)目的:管理层对项目进展的认知并对关键变动作出决策报告:会议记录项目经理周会目的:对每周工作总结监控项目的完成情况对焦点问题跟踪并作出决策制定下周工作计划报告:每周项目状态报告项目小组周会目的:各模块的每周工作总结出现的问题状态制定下周工作计划报告:模块工作日程报告和问题记录表顾问与贵公司业务人员日常会议目的:业务流程报告：会议记录6.文件签署该章程已经贵公司和公司审阅并予以批准。签字确认------------------------------贵公司项目发起人2010-7-18------------------------------项目经理2010-7-18实施项目风险管理程序（项目章程附件）目录一、文档目的该文档描述实施项目实施过程中对风险的确认、减轻和管理的方法和机制。由于项目组的每一个成员都要充当确认和管理风险的角色，本文档必须让所有项目组成员阅读并理解。二、术语定义风险风险可以被定义为事件或结果，如果发生了，将会对项目质量、成本或者计划安排造成负面影响。风险不应该被问题所困惑。风险是一种可能发生的事件，而问题是已经发生的事件。风险的可能性对于项目可能面临的每一种事件或者结果都会有它可能发生或者不可能发生的概率，一般来讲，高风险比低风险会更加引起管理者的注意并更加耗费精力。风险的影响对于项目可能面临的每一种事件或者结果都会对项目有不同的影响，一般来讲，影响较大的风险比影响较小的风险会更加引起管理者的注意。风险日志风险日志是一种被存储在项目网络中可以共享的文档。它主要用来作风险记录并记下从发生起的风险管理动作。风险的概括项目风险的概括是用绘图形式来表现的，总结了所有的项目风险，在项目网络中这些共享的表达形式是可以利用的。三、风险管理方法总览在项目进程中风险管理将按照以下循环流程进行。上述五个关键活动在风险管理流程中的跟踪事件、项目成员角色、工具和模板在以下进行详细描述。风险确认当项目组的任一位成员开始确认风险时，风险管理就启动了，注意这个时候项目组的每一位成员都有相同的责任去确认风险。这不是项目经理或组织领导人一个人的责任，首先确认风险的这个人应该：在风险日志中作记录通知项目经理有一个新的风险被确认风险可能性的评估在被通知有新的风险时，项目经理必须对风险实际将发生的可能性做一个初步的评估。这个评估应该由贵公司和汉德双方项目经理进行讨论。做以下两点：开会讨论这个风险并作出风险发生概率的评估报告。这个风险概率应该赋予一个具体的值，从0（不可能发生）到1（这个风险已经发生）。用得出风险概率的具体赋值更新风险日志。风险影响的评估一旦风险发生的概率被估定，项目经理应该对如果风险变成现实后的影响作一个评估。项目经理应该：对风险影响赋予一个确切的数值从0（没有或可忽略的影响）到1（导致项目失败）。根据下面的公式估计风险影响的严重指数：风险概率*风险赋值。在风险日志中更新风险影响的严重指数。风险降低对与每一个严重指数超过的风险都会强制建立并记录一个风险降低策略。这个开发制定这项策略的责任属于项目经理，他们应该：提出风险降低策略并建立相关文档。和项目发起人或项目经理沟通这个风险降低策略并批准提出一个操作计划并估计执行这个策略的影响和所需的资源。为风险降低开始操作风险监控这是项目发起人和项目经理的职责。项目经理人每两个星期作下面一次动作：在风险日志中对每一个风险作回顾和再计算风险严重指数以事先定义好的格式制作风险概括报告，把风险概括报告Email给项目发起人和项目经理四、风险管理的标准风险的可能性被一个风险都将确定以下其中一种的可能性。如果风险不可能发生如果风险有0-20%发生的机会如果风险有21-40%发生的机会如果风险有41-60%发生的机会如果风险有61-80%发生的机会如果风险有大于81%发生的机会或已经发生风险的影响被一个风险都将确定以下其中一种的影响。如果风险对项目无影响如果风险只影响项目计划如果风险影响项目质量如果风险影响到项目目标、计划和质量如果风险影响到企业业务运作如果风险对项目造成致命的影响将导致项目失败五、风险的概括编号风险名称发生概率风险控制方法（降低策略）风险影响1产品规模比估计的要大一些60%前期尽可能准确估计产品规模2在限定的时间内无法建成已定规模大小的产品50%严格控制项目完成的进度3太不正规，导致沟通不足，质量问题和工40%严格控制项目过程作重做4低效的项目组结构降低生产率50%建立合理的组织结构5最终用户对最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做30%前期需求确定一定要明确，合同约束6项目人员和管理层之间关系不佳导致决策缓慢，影响全局50%要以宽容的态度对待项目人员7过度的进度压力造成生产率下降40%合理安排进度8项目计划由于压力而放弃，导致开发混乱、低效30%关心项目组成员9需求已经成为项目基40%需求规格的变更频率要用合同准，但变化还在继续约束10任务的分配与人员技能不匹配30%按能分配11缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力40%设立鼓励机制12客户没有或不能参与规划、和规格阶段的审核，导致需求不稳定和耗时的重复20%前期的需求调查让客户充分参与13设施没有及时到位；20%提前沟通，并催促项目范围说明书一、项目组织结构图变更控制委员会项目管理委员会贵公司负责人项目经理备注：1.椭圆内为变更委员会成员2.基于我们是一个咨询公司，设立了如上除“贵公司负责人”的组织结构图，而整个图形是为这个项目专门成立的一个工作组织二、部门职责说明部门职责项目管理委员会（1）作为组织的一个项目管理中心，对项目信息进行收集和整理，为组织进行项目组合管理和项目群管理提供项目信息交流。（2）协助消除项目之间的冲突和重复劳动，优化资源配置（3）根据项目管理协作组织的需求和组织内部项目经理的职业发展计划，开设各种培训班，提供专业项目副经理市场部主管技术部主管调研部主管分析设计部主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员化的培训及项目经理间面对面的交流。（4）提供项目的活动分析和报告（5）实施并维持项目管理过程、标准和方法（6）评估和提升项目管理成熟变更控制委员会为准备提交的变更请求提供指南，对变更请求作出评估，并管理经批准的变更的实施过程项目经理（1）负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或组织设计。（2）严格履行与客户签订的合同和“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。（3）严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。（4）协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。（5）负责协调处理项目部的内部与外部事项。（6）完成领导交办的其它工作。技术部（1）协助实施并维持项目管理过程、标准和方法，协助制定报告或申请模板（2）协助项目经理进行成本、质量等日常管理工作（3）负责主持竣工等资料的编制调研部（1）开展调研实践工作分析设计部（1）对用户做需求分析，制作需求报告（2）根据需求分析，做调研流程和项目的设计三、项目目标1.商圈研究，产生分析报告，提出商圈划定方案2.市场进入研究，进行可选目标区域的顾客消费特征及能力等分析3.竞争对手研究，分析其经营及管理模式等，使企业明确其环境机会和威胁，并为制定自己的一套经营策略、管理模式、供应链奠定基础四、工作结构分解图五、各阶段交付物调研项目范围规划调研需求分析调研设计调研实施技术文档制作工作回顾确认项目范围获得项目所需资金定义预备资源分发给工作人员制定访问计划设计访谈内容实施访谈企业总裁访谈各部门经理访谈访谈总结设计调研实施计划设计调查表格市场进入研究商圈研究竞争对手研究制定帮助规范及文档制定用户用户手册存档经验教训范围规划确认项目范围获得资金、定义预备资源项目范