五力模型

1行业竞争性研究：五力模型组长：孙晔副组长：周安萍首席组员：刘铁民助理组员：王伟2迈克尔·波特教授（MichaelE.Porter）简历1973年，获哈佛大学经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业竞争力委员会”，还是许多国家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《竞争战略》1985年出版《竞争优势》奠定了世界级战略大师的地位3五力分析模型图行业内对手现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代品的威胁替代产品规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力潜在进入者进入障碍新对手的威胁顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系统替代人力保安；电子邮件替代传统邮件进行价格战，展开广告竞争，增强对顾客保修保用等服务，引进新产品4一、为什么要研究研究五力模型5五力模型是行业分析的重要工具战略形成外部环境分析理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制总体战略执行内部资源分析行业/市场竞争分析诊断执行评估6竞争战略是战略发展的重要阶段一、经典战略理论二、竞争战略理路三、核心竞争力理论四、蓝海战略PrahaladHamelChandlerAndrewsAnsoffPoterW.ChanKimRenéeMauborgne7迈克·波特所提出的行业竞争结构分析可以在下列3个方面帮助企业战略管理者：•（一）预测现有行业赢利的潜力，决定继续从事还是退出这个行业；•（二）分析现处行业的竞争特点，制定相应的竞争战略，目的是通过调整资源配置或者改变行业竞争结构提高企业的赢利水平；•（三）分析一个新的行业，决定是否有充分的理由进入和如何进入一个新的行业。8电池这个行业全世界市场容量只有30亿～50亿美元，而电子产品的降价，将是无可逃遁的趋势——比亚迪的大客户是手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。事实上，近几年来，充电电池每年的价格均有10%的下调幅度。此外，在电池制造领域的100多个厂家已使市场非常拥挤，还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入。要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。“想来想去，只有汽车”思路决定高度态度决定出路布局决定格局王传福910二、产业环境分析：五力模型11一、潜在进入者的威胁潜在进入者•121.进入障碍•结构性障碍•－－规模经济•－－产品差别化•－－资本的需求•－－转换成本•－－分销渠道•－－与规模经济无关的优势•－－政府政策行为性障碍－－制进入定价•－－进入对方领域一、潜在进入者的威胁13进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价进入障碍的构成因素1.规模经济（EconomicofScale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。单位产品成本规模最低有效规模一、潜在进入者的威胁14美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这里做一天相当于在法国做一个星期。格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕，据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。格兰仕打价格战的底气来自于规模优势下的总成本领先优势。格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在200万台以下的企业难以承受。格兰仕：规模优势带来竞争优势152.差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？一、潜在进入者的威胁163.转换成本转换成本一般顾客或买方的转换成本.概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。Windows系统和Office操作软件转换成本包括以下方面重新培训自己的员工所需的成本；新的辅助设备的成本；检验考核新购产品所需的时间、风险和成本；需要销售者提供技术上的帮助；新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色；建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的联系一、潜在进入者的威胁174.与成本无关的成本优势专利技术；专有技术（可口可乐配方）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。原料供应地理位置单位产品成本累计产量一、潜在进入者的威胁185.对销售渠道的控制三元并购三鹿赔了还是赚了？6.政策与法律金融中心之争：沪、深、京、津一、潜在进入者的威胁192.预期的报复（1）具有强烈报复历史（2）有能力把“报复”进行到底（3）退出障碍较高（4）行业增长速度缓慢菲利普.莫里斯公司收购“七喜”后，进军可乐市场，被百事可乐和可口可乐公司反击进入柠檬饮料市场一、潜在进入者的威胁20二、供应商议价能力供应商议价能力•21二、供应商议价能力•供应者讨价还价能力取决于以下因素：•1、供应者的集中程度和行业集中度（铁矿石）•2、供应品的可替代程度（钢企）•3、本行业对于供应者的重要性（乳品企业）•4、供应品对本行业生产的重要性（CPU）•5、供应品的特色和转变费用（ERP）•6、供应者前向一体化的可能性•7、本行业内企业后向一体化的可能性•8、信息的掌握程度（网店）22三、购买者的议价能力购买者的议价能力•23来自购买者的压力取决于以下因素：•1、购买者的集中程度（团购）•2、产品在购买者成本中所占的比重•3、本行业产品的标准化程度（吉列刀片）•4、转换成本•5、购买者的盈利能力•6、购买者后向一体化的可能性•7、本行业前向一体化的可能性•8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度•9、购买者掌握的信息（贝塔斯曼收购榕树下）三、购买者的议价能力24T型生产结构上供应商企业供应商游供货自行生产供货下企业生产能力游下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。25四、替代品的威胁替代品的威胁•26替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。包括：直接替代品（王安-苹果-HP、DELL）间接替代品（电视对电影院）广义替代：二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。四、替代品的威胁27来自替代品的压力主要因素：替代品的赢利能力替代品生产企业的经营策略（Nokia）购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。四、替代品的威胁28企业面对替代品可能产生四大误区1.察觉不到替代品的市场潜力2.把企业的功能范围定位过窄3.忽视了替代品早期的缓慢渗透4.舍不得放弃既得利益四、替代品的威胁29五、行业内竞争者行业内竞争者•301，竞争者数量（汽车产业）2，缺少产品差别化，用户的转换成本低3，固定成本高：Y=A+B*X4，生产能力大幅度提高4，退出壁垒：固定成本（解约成本）战略相关性情感障碍政府和社会因素（失业问题）五、行业内竞争者31Three:Factors,notForces32•1，产业增长速度•2，科技进步和创新•3，政府、法律因素•4，互补品三、其他影响因素33利益相关者：政府机构、企业股东、债权人、工会组织等产业内现有企业之间的竞争潜在进入者替代品供应商客户利益相关者六种力量模型三、其他影响因素34四、常见错误351，行业定义过宽或过窄2，用条目罗列代替行业分析3，同时考虑所有因素，而非深入关注最重要因素4，重静态分析，轻行业趋势5，分不清是短暂变化还是长期趋势（油价）6，用于行业吸引力分析，而非用于战略选择的指导。四、常见错误36谢谢大家！