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第六章组织主要内容先导案例知识体系学习目标习题练习案例分析项目实训本章关键词•掌握组织职能的概念及作用•掌握组织结构设计的基本原则•熟悉组织结构设计的内容•了解组织结构的基本类型及其特点•理解组织文化的概念•掌握组织文化的结构及内容•理解学习型组织的概念•了解学习型组织的特征及学习型组织必须具备的五项技能•理解学习力的含义及作用•深刻理解“木桶法则”、“酒与污水定律”的基本原理及内涵能够对小型的组织进行工作分析和组织机构设计；增强组织文化意识，提高对组织文化的理解能力；培养团队协作意识，提高组织能力；学会提高自己的学习力。第二节组织结构的基本类型第三节组织文化第一节组织职能及组织机构设计第四节学习型组织第一节组织职能及组织设计一、组织职能及作用二、组织设计三、组织设计的基本原则一、组织职能及作用（一）组织职能的概念1.实体组织所谓组织，是指一群人为了某个共同的目标而结合起来协同行动的集体。一个实体组织要有如下构成要素，如表所示。表:实体组织的构成要素构成要素含义组织成员组织是一定数量的个人的集合体组织目标组织治理达到的目的，包括终极目标和阶段目标组织活动组织活动的内容由组织目标的性质决定组织资源人的劳动、信息、物质条件、资金等组织环境组织作为社会的基本单位，与社会的其他单位发生各种联系一、组织职能及作用2.组织职能即职能组织，是指在特定环境中，为了有效地实现实体组织的共同目标和任务，合理确定组织成员、目标任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。组织职能的主要内容（见图）。图:组织职能（二）组织的作用组织的基本作用可以概括为以下两个方面（见图）。图:组织的作用某公司的一个办公室里原本有三个人，每次办公室的卫生都由小张负责。后来，办公室又新来了一位同事，小张就和那位新同事商定轮流打扫卫生。两个人也配合得相当好，办公室还是被打扫得干干净净的。再后来，又来了一名大学生，他来的第二天早上，当同事都来上班时却发现地上一片狼藉。大家面面相觑。原来，小张和原来的同事都认为卫生应该由最后来的同事负责，而那位大学生却认为卫生已经有人负责了，自己只需要做自己本职的工作就行了。请思考：该办公室出了什么问题？应如何解决？读故事悟管理6-1：责任分散效应（一）组织设计的概念组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。（二）组织设计的步骤组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计的基本步骤如下：（1）确立组织目标（2）划分业务工作。（3）提出组织结构的基本框架。（4）确定职责和权限。（5）设计组织的运作方式。（6）决定人员配备。（7）形成组织结构。（8）调整组织结构。（三）组织设计的结果组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用以下方式来表示：1．组织结构图组织结构图也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息：权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。其形式如下图所示总经理副总经理（主管生产）副总经理（主管营销）制造部经理质检部经理理销售部经理理广告部经理研发部经理理采购主管制造主管运输主管分销经理1分销经理2产品研究主管客户研究主管直线职权职能职权参谋职权2．职位说明书职位说明书是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括：职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。3．组织手册组织手册是职位说明书与组织结构图的综合，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请思考：请从组织工作的角度说明企业存在的问题并提出改进及建议。读故事悟管理6-2：组织机构改革二、组织设计的基本原则设计者在设计时应当遵循一些最基本的设计原则（见图）。图:组织结构设计的基本原则美国人愿意发挥自己的想象力，他们不轻易敲主管的门，因为敲了主管的门，主管的话就会成为他们的一个框架，会影响自身的想象力。日本人也不轻易敲主管的门，他们认为如果去敲主管的门，就会被主管认为很无能。一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句：这口红好看吗？美国调色师站起来说：第一，亲爱的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，余副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。“Ｓｏｒｒｙ，ｓｏｒｒｙ……主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。请思考：你认为该中国主管的问话有什么问题吗？为什么：读故事悟管理6-3：这口红好看吗？第二节组织结构的基本类型一、直线制二、职能制三、直线——职能制四、事业部制五、矩阵制六、网络型组织结构直线制，又称“军队式组织”。这种组织结构形式是人类社会各种组织存在的最基本形式。其特点是：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进行管理，指挥和管理由各级行政领导直接行使，不设专门的职能管理部门。命令系统单一直线传递，管理权力高度集中。优点是：决策迅速，指挥灵活，效率高。缺点是：缺少专业分工，权力过于集中，领导负担较重。一、直线制这种组织形式适用于规模较小、任务比较单一，人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的结构（见图）。一、直线制图:直线制组织结构形成二、职能制职能制形式的特点是：在组织中设置若干职能专门化的职能机构，这些职能机构在自己的职权范围内，都有权发布命令和指示。其优点是：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻各级行政领导的工作负担。缺点是：形成多头领导，违背了统一指挥原则，易造成管理上的混乱。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂，各项管理工作需要具有专门知识的企业管理组织。以制造业企业为例，职能制的组织结构（见图6-13）。二、职能制图6-13职能制组织结构形式直线——职能制，又称直线——参谋制，这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。这种组织形式以直线制为基础，既设置了直线行政领导，又在各级行政领导之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。优点是：既发挥了职能机构专业管理的作用，又便于领导者统一指挥，避免多头领导。缺点是：各职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，适应环境变化差。三、直线——职能制直线职能制是一种普遍适用的组织形式，以制造业企业为例，直线职能制组织结构形式（见图）。三、直线——职能制图:直线——职能制组织结构形式事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式。它在公司总部下增设一层半独立经营的“事业部”，事业部长负责其全面工作，并设相应的职能部门（见图）。图:事业部制组织结构形式四、事业部制事业部的主要特点是：经营单一产品系列，对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营，独立核算。其优点有：（1）有利于发挥各事业部的积极性、主动性；（2）有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；（3）有利于锻炼和培养部门管理人员。事业部制要求管理者精干得力，知识面广，经验丰富，如果管理者素质达不到要求，则会造成事业部管理的困难。此外，事业部制还存在着分权所带来的一些不足。四、事业部制矩阵结构又叫规划——目标结构，它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务划分的管理系统（见图）。五、矩阵制图:矩阵制组织结构形成矩阵制组织结构的优点是：打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合。而且，组织对专业人员的使用也富有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，有利于改善整体工作效率。其不足之处是：由于组织成员必须接受双层领导，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而工作出现差错时，又不易分清领导责任。五、矩阵制六、网络型组织结构“网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将组织内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。其组织机构图如图6-所示：经理小组独立的研发公司中国的工厂代理销售商广告代理网络型组织示意图对小型组织来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小型组织在资金、技术、规模上无法与大型组织相抗衡。网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。网络组织的进一步发展是虚拟网络组织，它是一个暂时联合起来寻找独特的机会或战略优势的企业群体，目的达到后即解散。第三节组织文化一、组织文化的概念二、组织文化的结构三、组织文化内容四、组织文化的功能1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。红星电器本来是和海尔一样在青岛市是重点企业。后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作？如何发展？于是，张瑞敏首先提出一个问题红星电器失败于何处？是技术问题？资金问题？员工问题？而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。文化是企业灵魂，无形资产可盘活有形资产，红星必然重生。”其后，海尔副总裁柴永森奉命到红星电器就任总经理。读故事悟管理6-4：用文化“克隆”海尔海尔经受了这个文化兼并成败的考验。在划归第二天，杨绵绵就率领企业文化、资产管理等五大中心的管理人员进驻红星，实施“文化先行”的管理理念。随后，张瑞敏叉到红星全体中层以上干部会上推心置腹地讲述自己的管理心得体会。要求大家从我做起，从现在做起，目标是2-3年争创中国洗衣机第一品牌，最终是国际名牌。三个月之后，企业扭亏为盈，现在已经成为在全球具有竞争力的海尔洗衣机本部．1998年3月，海尔文化“激活休克鱼”案例被写入哈佛商学院案例，张瑞敏亲自去哈佛讲这一课；此案例已在全球商学院使用．，请思考：1.“激活休克鱼”的含义是什么？2.对海尔的企业文化进行简单的总结与分析一、组织文化的概念组织文化是组织在发展实践中逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精