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科宁是美国一家创建最早的公司，主要经营玻璃制品。1880年，科宁公司成功地制造了第一个灯泡。科宁公司一直是由其创始人科宁家族掌管，并一直以制造和加工玻璃为其业务重点。然而，科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题:它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场，电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的发展计划。计划包括三个主要方面:第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低效的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具巨大潜在市场的产品。•第三方面又包括三个新的领域:一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。•科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获得利润。问题:1．什么是战略决策和战术决策?请指出科宁公司的战略决策和战术决策的主要内容。2．依据计划涉及的时间长短不同，请划分科宁公司的中期计划和短期计划。第四章组织为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德·孔茨第四章组织•第一节组织结构•第二节人员组合与职权配置•第三节人力资源管理学习目标•了解组织的定义与内容•掌握组织结构设计•描述组织设计的影响变量。•熟悉组织结构的类型以及每种类型的优缺点与适用性•理解人员组合与职权配置•掌握人力资源管理中人员选聘、培训与绩效评估。第一节组织概述•案例：刘备携民渡江•刘备在樊城的时候，曹操分兵八路来攻打，刘备自知抵档不住，便想逃跑，但又不忍心丢下百姓。当时因刘备爱民如子，百姓都要跟着他。于是刘备只好带领百姓一同向襄阳撤退。同行军民10余万人，大小车辆数千，挑担背包者不计其数，扶老携幼，拖儿带女，浩浩荡荡，熙熙攘攘，每天才走10来里路。渡江时更是乱乱纷纷，你推我搡，两岸哭声不绝。很快，曹兵就追了上来，刘备险些送了性命。摩西携民逃荒•《圣经》里说，摩洛哥大旱，居民们为了活命，就跟着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一路上也是扶老携幼、将男带女、乱乱纷纷、熙熙攘攘，每天只走10来里路。人们大小事情都找摩西解决，搞得摩西狼狈不堪。他听从老丈人的主意，每10个人选一个能干的当“小头儿”，“小头儿”们再选精明的当“大头儿”，“大头儿”们再选更精明的人当“更大的头儿”，这些更大的头儿则由摩西指挥。居民有事，逐级处理或上报；摩西有令，逐级下达和执行。这样一来，居民们就成了有秩序的队伍，行进速度加快了，很快便到达了目的地。•启示：这两则故事说明，刘备的失败是因为没有形成组织，而摩西的成功是因为形成了组织。所谓组织，其目的是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。组织是管理的重要职能，第一节组织结构一、组织概述•哈佛企管百科全书认为：虽然难以给组织是什么一个简单而明确的答复，但毫无疑问组织起源于个人无法使自己的欲望需要得到满足的客观需要。故将组织定义为：力求达成某种共同的目标，经由人员的分工和功能的分化，并利用不同的权力与职责而合理地协调一群人的活动。一、组织的涵义•（一）组织包括两层含义：•一是指由若干因素构成的有序的结构系统（名词）；•二是指一种根据一定的目的、按照一定的程序，对一些事务进行安排和处理的活动或行为（动词）。•前者既包括社会组织，也包括自然组织，后者则专指人类的活动。一、组织概述1.组织概述计划目标，途径；为了实现目标分工和协作结构组织1.组织概述为什么必须组织?1.组织概述请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨2、组织的类型•按组织是否自发形成分类•1、正式组织:正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。•（1）不是自发形成的；•（2）有明确的效率标准；•（3）具有强制性。•2、非正式组织:非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。•（1）自发性；（2）内聚性；（3）不稳定性。正式组织中的非正式组织•（1）非正式组织的积极影响•增进个人间感情,提高个人间的协作程度•提供了个人表达思想、感情的机会，增加信息交流和沟通•减少个人对工作和环境的厌烦感，提高士气•（2）非正式组织的消极影响•非正式组织可能成为实现正式组织目标的障碍•非正式组织的群体压力，可能影响组织统一的价值观、共同信息的形成•非正式组织可能成为组织变革的一种阻力3.组织工作的内容•组织结构的设计---建造大楼•人员组合与职权配置--通水、通气、通电•人力资源管理--住房分配•组织结构是描述组织的框架体系。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来确定其形状，组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。4、组织的作用案例：法国骑兵与马木留克骑兵在欧洲历史上，拿破仑的法国骑兵曾经同马木留克骑兵交战。马木留克骑兵个个彪悍凶猛，骑术出色，一对一的较量，法国骑兵不是对手。但交战的结果，却是人数较少、骑术逊色的法国骑兵打败了人数较多、骑术出色的马木留克骑兵。为什么呢？拿破仑曾得意地评论说：“两个马木留克兵，绝对能打赢三个法国兵；100个法国兵与100个马木留克兵势均力敌；300个法国兵大体能战胜300个马木留克兵；而1000个法国兵则一定能打败1500个马木留克兵。”因为法国军队组织严密，结构合理，所以能起到1+1＞2的功效；而马木留克兵的组织比较松弛，结构不合理，只能1+1＜2了。组织的功能•（1）凝聚功能•组织实际上是个人力量的汇集，把分散的力量汇集成整体，进而在同其他组织系统的竞争中实现自身的存在价值。•（2）协调功能•组织汇集了多种资源，组织通过精心的结构设计和合理的分工与协作，使各种资源最大程度地发挥作用•（3）制约功能•遵守各种规章制度，承担相应的责任，在组织框架内发挥作用。组织的功能（4）激励作用通过奖酬形式，激发人的积极性、创造性和主动性。（5）增值功能，寻求人员的最佳组合，从而达到1+1＞2的效果二、组织设计设计1.组织结构的含义组织内的全体成员为了实现组织目标，在管理过程中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构2、组织结构设计的影响因素1、环境组织受到外部环境的影响，有效的组织结构要与外部环境相适应。2、战略资源配置设想与筹划两个层次：不同战略的要求；战略重点的改变•3、技术•技术的含义：一是指机器设备的性质与特点，二是指知识与技能。•4、规模•组织规模扩大时，组织层次、组织的部门、职别数目以及职能化程度等方面的分化程度随之提高。•随着组织规模由小到大的发展，组织规模对组织结构的影响程度会减弱。•结构复杂化程度Y2X2Y1X1规模3.组织设计的原则•1目标统一原则•任何一个组织都是由它的目标决定的。•2.分工协作原则•设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。•3统一指挥原则•组织设计得到的权力系统必须具有上下级之间的指挥链关系。•4有效管理幅度原则•管理幅度指一个管理人员直接领导和指挥的下属人数。组织设计要合理确定各个管理者的有效管理幅度。•5.集权与分权相结合•集权有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人财物的合理分配和使用，分权能够调动下级积极性、主动性。•6权责利对等原则•组织的每个部门和每个人都能够拥有与自己所负的责任相对应的权力和利益。7精干高效原则一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高。8稳定性与适应性相结合的原则组织结构既要有稳定性又必须随组织内部外部条件的变化而变化。组织设计原则案例案例1：某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事,但总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，就争论不休。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，也无济于事。且李某与谷某培养各自小势力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了2－3个月之久，损失不小，这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位总经理只知道骂他二人不能合作，却不晓得真正的原因何在。请问：你认为出现这种情况的原因是什么？或者说违背了组织的何种原则？组织设计原则案例案例2：汪力是一家民营企业的职工，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。你认为导致该企业产生这一现象的最本质原因是什么？A.该公司在组织设计上采取了职能型结构B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题C.该公司的组织层次设计较多D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则案例3：俗话说，“一山难容二虎”、“一条船不能有两个船长”。从管理的角度看，应该如何解释这些话？A.在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率B.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心C.一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降D.组织中不能存在两种以上的观点，负责易造成管理混乱组织设计原则案例案例4：某总经理把产品销售的责任委派给一位分管市场经营的副总经理，由他负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各地经销办事处经理们下指令。你觉得总经理的这一做法违背了什么管理原则？A.责权对应原则B.指挥链的指挥统一性原则C.集权化原则D.职务提高、职能分散原则三、组织结构的设计内容（一）管理幅度与层次的划分1、管理幅度：所谓管理幅度，就是研究一个管理者能够直接领导多少部属人员。根据格拉丘纳斯（V·A·Graicunas）的上下级关系理论，在管理幅度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数将以几何级数增加。公式为：C=n[2n-1+(n-1)]式中，C—可能存在的人际关系数n—管理幅度管理层次管理幅度●●●总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●管理幅度和管理层次一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。一个组织设立的行政等级的数目。图管理幅度与管理层级比较图14166425610244096管理幅度4人管理层次7层一线人员总数4096人管理人员总数1365人18645124096管理幅度8人管理层次5层一线人员总数4096人管理人员总数585人1162564096管理幅度16人管理层次4层一线人员总数4096人管理人员总数273人管理幅度的宽窄对组织形态会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如图a）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如图c）。141625610244096（a）18645124096（b）1162564096（c）1.管理幅度（1）管理幅度的概念管理幅度——是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。（2）影响管理幅度的几个因素1）处理问题的复杂程度和工作量的大小；2）管理者及其下属的素质水平；3）标准化和授权程度；4）信息沟通技术。高层管理幅度4—8人；基层8—15人。故事案例：韩信点兵，多多益善刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩后，君臣有一段对话。