第5章-组织

1第5章组织2请考虑以下两种物质有何关联？金刚石石墨3两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。【启示】社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。无论是自然界还是社会领域，事物的结构在一定程度上决定了其功能或效能。4大雁迁徙为什么要排V型？大雁飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”，飞行时要省力得多。5迁徙大雁排成“V”型—优化结构科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。【启示】部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+12的效果。6管理活动为什么要组织?没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。有效、灵活的组织结构是组织适应环境变化、谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中取胜的保证。75.1组织概述为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德.孔茨85.1.1组织的概念组织的双重涵义名词“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。动词“组织”是指组织工作，是确定组织结构以实现组织目标的过程。“组织”是指一种活动。组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。9组织定义中的要素：①组织必须要有目标，任何一个组织是为目标而存在。②没有分工与合作也不能称为组织。③组织要有不同层次的权利和责任制度，权责要对等。④人员是组织中重要的资源，是构成组织的关键因素。⑤组织中要存在信息沟通的渠道，便于组织成员的信息沟通和交流。10小案例某市一造纸厂要建分厂，总经理田某派李某与谷某去筹划此事,但总经理并未说明何人主持工作。每当二人意见不同时，就争论不休。这位总经理经常以长途电话来解决纷争，也无济于事。且李某与谷某培养各自小势力，弄的分厂乌烟瘴气，人心涣散，不仅私人方面伤了和气，工厂方面也耽误了时机，使建厂工程耽误了2－3个月之久，损失不小，这位不懂组织工作的总经理，最后不得不亲自到工厂坐镇，以求弥补，可惜为时已晚，这位总经理只知道骂他二人不能合作，却不晓得真正的原因何在。你认为出现这种情况的原因是什么？115.1.2组织的类型1.按组织有无赢利分类获利性组织是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。获利性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企业组织。非获利性组织组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织、社会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可能会收取一定费用，这些费用主要是用于维持自身的生存。122.按组织的组成方式分类正式组织为了完成组织规定的、特定的工作任务而产生的官方的组织机构。这种正式的组织一般经过明确的决策产生，而且具有法规的性质。正式组织都有三个要素：组织共同的目标、较稳定、为组织的规章制度所认可和保护。维系正式组织的，主要是理性的原则。13非正式组织没有正式结构，也不是由组织确定的联盟，是为了满足人们交往的需要而在工作环境中自然形成的组织。组织中的某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、或者由于性格、业余爱好相投平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的组织。维系非正式组织的，主要是感情上的因素。14非正式组织的产生的影响非正式组织的积极作用可以满足职工的情感需要;人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽从而易于产生和加强合作的精神。非正式组织的消极作用非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响;非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展;非正式组织的压力还会影响正式组织的变革。155.1.3组织的作用组织克服了个人力量的局限性。能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。组织是实现管理目标的重要保证。通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。组织成员能力互补、志同道合；一荣俱荣，一损都损。个人目标个人群体努力组织目标165.1.4组织的原则目标任务原则责权利相结合的原则分工协作原则及精干高效原则管理幅度与管理层次原则统一指挥原则和权力制衡原则集权与分权相结合的原则171.目标任务原则这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求。所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序。——亚里士多德182.责权利相结合的原则责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。19【管理寓言】七人分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。20七人轮流：一天饱、六天饥；推选好人：权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败；委员会制度：公平了，粥凉了；真正好制度：仍然轮流分，分者最后取。【管理寓言】七人分粥21七人分粥的启示管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。223.分工协作原则及精干高效原则企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。分工时要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。23分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”（亚当·斯密（1922）《国富论》）24两头合作的驴254.管理幅度与管理层次原则管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总管理幅度管理层次26故事案例刘邦因怀疑韩信谋反而捕获韩之后，君臣有一段对话。刘问：“你看我能领兵多少？”韩答：“陛下可领兵十万：”刘问：“你可领兵多少？”韩答：“多多益善：”刘不悦，问道：“既如此，为何你始终为我效劳又为我擒？”韩答：“那是因为我们两人不一样呀，陛下善于将将，而我则善于将兵。”这个故事说明了什么道理？27管理层级与管理幅度关系组织需要确立管理层次,不同管理层次的领导者由于自身能力的不同，管理工作的性质不同，所管辖的人员素质不同，所管理的幅度也不同。一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个领导者所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。28思考：一般公司总经理的管理幅度是多少呢？29英国著名的顾问林德尔·厄威克发现：对所有的上级管理人员来说，理想的下属人数是4人；在组织的最低层次，下属人中的责任是要完成任务而不是管理他人，这时人数可以8-12人。美国管理协会对100家公司所做的一项调查表明，大型公司（5000人以上）总经理的管理幅度为1—14人不等，平均为9人，中型公司总经理管理幅度为3—17人，平均为7人。30摩西和管理幅度的故事—第一次有文献记载的管理幅度制度摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（《圣经·旧约》第二章“出埃及记”）315.统一指挥原则和权力制衡原则统一指挥一个下属人员只应接受一个领导人的命令。权力制衡无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督，执行与监督权分离。32命令的统一性有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进去，说这是他的顶头上官的严格命令，严禁任何人自后门出入。拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我对您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的上司的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的，我必须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令概不接受，所以只好得罪您了。”拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破仑非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓励和褒扬了一番。336.集权与分权相结合的原则（1）集权与分权集权决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是管理者成功的分身术。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。集权和分权是相对的，绝对的集权和绝对的分权都是不可能的。34印加效应历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分谴队打败。无权不揽，有事必废35（2）过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情致使高层管理者陷入日常事务中36（3）分权的途径制度分权在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责