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讲师简介讲师姓名:倪肇强学历:台湾大学心理学系CPC经营管理顾问师班MTPI讲师训练LIFO讲师ISO9000主任评审员经历:永光化学生产副总特别助理神脑国际总经理特别助理全方位国际管理部经理致伸实业人力资源部主管讲授经验:永大电机、台湾应材、京华证券、菲利浦、大叶高岛屋、慧国工业、南顺工业、联测、松下科技、中兴保全、巨大机械、大都会人寿、东信电讯、三菱商事、和信电讯、亚哲公司、建国工程、承燕公司、民生科技、全友建设、立生半导体、胜创科技、南山人寿、EPSON、太平洋玻璃、万盛证券、马自达、达欣工程、宏泰电工、瓦里安、世界先进、Ford汽车、华立企业集团、茂德、瀚宇彩晶、建兴电子、上新联晴、建准电机、力宜科技、百瑟科技、瑞昱半导体、中强电、博达科技、力捷科技、媚登峰集团、德碁半导体、台宏半导体、(中国)今上电子、百威啤酒、华为公司、中欧电子、科达公司、东大阿尔派、北大达因、鼎益公司(天津)、震旦上海、佳格食品、TCL、高氏涂料、津美(可口可乐)、华兴电子、江中制药、东方通信、中国移动通信、烽火科技、实达电脑、世纪维康、微软、露华浓、润迅、步步高、南京联创、武汉美能达、合广实业、拉法基、凯丰码头、神州数码、现代集团、罗记电子、宝丽来、珠海移动、大鹏证券、巴斯夫、應材、菲尼克斯……等讲授课程:方策管理、如何与上司圆满共识、主管如何承上启下、人力资源管理、部属培育与工作教导、如何带领高绩效团队、员工问题处理与辅导、迈向成功的生涯规划、管理能力倍增特训、年度计划拟订与落实、人才甄选与面谈技巧、绩效管理与面谈、人际风格与沟通、问题分析与解决、有效领导与激励、内部讲师训练、谈判技巧、人际风格领导艺术、组织沟通与协调、杰出主管的角色与职责、如何激励部属达成目标、冲突管理、授权管理、赢家用人之道、全方位工作管理、有效的沟通与抱怨处理、MTP等如何带领高绩效团队讲师：倪肇强一、揭开团队的面纱二、成功的团队三、影响团队绩效的关键要素四、团队的发展五、团队成员的角色与职责六、冲突管理七、如何运用团队共同解决问题八、高绩效团队的运作如何带领高绩效团队一、揭开团队的面纱１．团队成立的目的与功能－为什么要成立团队－你为何加入团队2．什么是TEAMWORKＴ：Ｅ：Ａ：Ｍ：Ｗ：Ｏ：Ｒ：Ｋ：二．成功的团队１．有效团队与无效团队的比较有效的团队无效的团队．共同设定目标，个人与组织目标相结合．双向沟通，充分表达．共同参与，着重每一个人的贡献．能力与信息决定影响力．寻求共识以作决策．鼓励分歧与冲突，以强化决策品质．重视问根源的解决．强调组合功能与相互依赖性．自我评估，并以团体发展绩效为主．鼓励创新与自我实现．由上设定目标，不考虑个人需求．政令宣达，压抑自我．威权领导，注重短期目标达成．职位决定一切．寻求决策的共识．压抑冲突，要求和谐一致．妥协或处理表象问题．强调个人功能英雄主义．主管考核，以成果绩效评定为主．要求服从及内部稳定性２．高绩效团队的特征1）成员有共同的愿景，认同团队目标并充分了解公司方针策略2）成员建立自己团队的工作哲学3）以达成任务为共同的使命4）保持心情上轻松的工作气氛5）沟通管道顺畅，建立无障碍职场，培养成员有话直说的习惯6）团队中成员人人平等，彼此信赖，领导者角色随任务属性而转换7）对外界信息敏锐并充分公开交流8）乐于以挑战极限的心态检讨得失9）容忍错误，成员可从团队整体运作中学习10）彼此欣赏，相互激励三．影响团队绩效的关键要素信任凝聚力团队绩效团队规范专长有效的沟通互动共同愿景１．共同愿景1)为团队创造共同愿景人都是为自己而活。有效的团队领导人应能找出团队所有人员的共同目标（愿景），以吸引成员自动自发，努力不懈地朝向目标迈进。甚而透过目标的设定与能力的提升，开发出每一位成员的潜能，挑战更大的目标，为团队及其所有成员带来更大的成就与满足2)培养团队的共同价值观每个人都有深植在其人格中对事物看法判定的标准，称之为价值观。人们据此而决定什么对的，什么是错的；什么工作有意义，什么工作没有意义；什么是重要的，什么是不重要的。团队领导者应了解每一位成员的价值观，以有效引导成员朝向对团队及其个人有意义的工作。3)坚定团队的信念信念就是人们对世界及其运作方式的看法，也是对自我认知的观感。团队领导人必须结合成员的信念，发展出团队的工作信念与哲学，以确立团队的行为规范。２．什么是信任？1)信任的特性‧信任是一种对他人的信心，一种愿意将自己交给他人的坚定信念．信任是一种选择，也是一种风险。信任的结果究竟是有利或不利，全看他人未来行为的表现‧信任的行为包括「开放与分享」，信任的态度是「接受与支持」‧信任的产生是一种「道」也是一种「术」2)瓦解信任的杀手．成员不能履行承诺或完成任务．成员无法真诚表达他对任务达成的看法．当问题发生时，成员相互谴责以逃避责任．无法提供对团队有价值的激励．成员间偏好私下协议而非议堂上充分沟通．内部竞争３．凝聚力成员对团队的认同性，并期望为团队之持续发展而努力付出的意愿1)凝聚力高低对团队运作的影响凝聚力高凝聚力低团队目标明确成员有认同感不明确缺乏认同感团队活动明确的行动工作成果好满意度高暧昧不明成果差满意度低成员间吸引力互动次数、程度高互动次数、程度低领导型态参与式权威式团队气氛开放感受威胁沟通双向单向行动力来源自发性被动性个人能力互补长短互为牵制、抵消价值观一致的分歧的成败分享、同担归于少数人2)强化凝聚力的方法．尊重成员的自主性与存在意义，并宣扬其重要性．力求成员间相互合作依存的紧密关系．加强意见上的沟通与整合性．夸示成员间共同认可事物的价值．不断宣导团队的存在意识与理念意义４．团队规范．一种共同的行为约束与心中信念．不成文的行事规矩．对不被认同的行为有制裁的动作或会被谴责．有强烈意愿为团队而遵奉的心理契约．有命运共同体的感受５．专长1)一致性与互补性2)功能专长与角色专长６．有效的沟通1)沟通的程序2)沟通的障碍．倾听的障碍．表达的障碍．个别差异的障碍3)倾听的要点．少说多听．听对方的心意．鼓励对方发言．同理心4)表达的要点．赞美是最好的语言．以提出问题代替批评．运用热情，无往不利．YES….BUT．用心沟通，真诚的回馈原意编码发讯回馈译码接收发讯人收讯人6)表达的方式(1)直接扼要的表达：「小倪，我必须和你谈谈这份企划书中的几个错误。」「这个问题很好，老实说，我现在没办法回答你，等我回去查资料后，明天一早再告诉你。」(2)表达对员工的尊重与关切：「虽然我知道加班会对你的私人生活造成相当的不便，但是，要赶上这个星期的进度，我需要大家帮忙今晚加班。」「会不会太累了，要不要先休息一下。」(3)明确的表达：「小倪，这次你能够协助小张在这么短的时间内，完成工作流程改善，表现真是太好了。」「小倪，这星期你已经第三次出错，这样会影响到整组的工作，我们来研究看看问题出在那，好把这件事处理掉。」(4)鼓励性的表达:「刚开始这新的东西，难免有些紧张，不过不用担心，多试几次就会顺手的。」「不要操之过急，放轻松些，你学习的速度己经很好了。」「你前面都做的很好，不过这个地方有点失误，我再示范一次给你看，相信就没有问题了，整体而言，你学得很快。」(5)说服性的表达:「当然你的想法也很不错，等先按照标准程序等完成后，我们再来试试看。」(6)警示性的表达:「这个地方你己经错三次了，不知道是不是我没有说明白，你好象有些地方似乎仍不清楚，可否提出来我们共同讨论一下!?」「如果没有其它问题，希望你等下做到这里时能多用心留意，务必将其正确的完成。」(7)指导性的表达:错误方式:「小倪，刚才你并没有让客户把话说完，就急着开始推销说明产品，以致方向完全错误，这是推销大忌，以后要多留意，绝不可再犯。」正确方式:「小倪，我觉得刚才我们并没有完全了解客户的需求。我感觉客户心中仍然有障碍，而我们也没有好好处理与排除。你认为呢?我们有什么需要改进之处?」(8)积极的表达:错误方式:「人家都说富不过三代，好不过三年….」正确方式:「各位:就算富不过三代，我们是不是也应该好好把握能致富的这两代?即使好不过三年，但还有二年十一个月又二十九天的好风光，所以如果我们能够善用机会，必定大有可为….」7).表达的注意事项:建议与命令的最大差别，在于听话者的感受与反应上。前者是把你自己的观点以一种征询的方法表达出来，把决定权交给对方，也是一种尊重对方的行为。但是后者是一种强而有力的致命武器，让对方除了接受或反抗外，没有第二条路可走。其次，两者另一个很大的差别是在讲话的音调上，在提出建议时必须要加强语气才可以。要如何巧妙的运用这种手法呢？其实这只能意会，不能言传。(1)「你难道不能提半个钟头离开家，你不就不会迟到了吗？」(2)「为什么你不提早半个钟头离开家，那你不就可以躲开尖峰时段了吗？」(3)「如果你能提早半个钟头离开家，你是不是就可以躲开尖峰时段了呢？」例句欣赏：「我认为你(或许）应该．．．．。」「我(建议)你最好．．．．。」「(如果)你．．．．的话，我看是最好不过了。」「我觉得你应该．．．．。」「你认为．．．．(如何？)」「假如．．．．，会发生什么事情？」「万一．．．．，接下来你要怎么办？」四、团队的发展１．团队的发展阶段团队的形成不是一蹴可及的，必须要经过许多的考验，方得一步一步地迈向成长之路。形成阶段风暴阶段规范阶段表现阶段不成熟成熟(解决权力与角色问题)(解决人的问题)２．团队成长的四阶段要点团队成长的四阶段要点形成阶段(Forming)风暴阶段(Storming)规范阶段(Norming)表现阶段(Performing)个人关切1.我是否能被接受2.我应该扮演什么角色3.团队还有那些人1.我是否被人尊重?2.我可以信任他们?3.我同意或不同意?1.我怎么帮助团队成功?2.我可贡献什么?3.我对自己的角色很清楚1.我们如何做的更好?2.愿意牺牲小我完成大我3.我应该如何协助他人?成员之间1.礼尚往来，表面上特别有礼貌2.很少深度对话1.谁来领导我们?2.权力较劲3.对抗或脱逃或输诚?1.合作代替竞争2.尊重及欣赏别人1.直言不讳2.有趣3.愿意在一起整体状况1.我们要干嘛?!为什么要在一起?1.真正的问题在那里?2.拒绝或接受他人?1.坦然交换意见2.建立诚信1.有创意2.愿意负责任2.了解彼此行为、专长差异3.顺从或要求他人服从?3.有解决问题及表现的能力3.目标与结果导向主要问题如何适应环境与角色定位问题解决与冲突处理绩效激发与士气激励重新规范，自治团队关键活动1.澄清成员关系与可信赖度2.订立规章、游戏规则与沟通网络3.确认领导者、澄清权威及责任关系4.研拟共同目标1.确认及解决人际冲突2.进一步再澄清规则、目标及结构之关系3.在团队中发展一种参与的气候1.针对目标以进行团队活动2.发展适于任务执行之信息流通与回馈系统3.群体成员向心力日增4.开始分享团队的成就1.领导角色转换成教练(注重帮助、评估及回馈)2.更新规范、修正及强化角色与群体关系的互赖3.团队显示出强烈完成目标任务之强烈动机五．团队成员的角色与职责１．团队直属主管的职责与角色．为团队解说公司的政策方针，让成员清楚成立团队的目的．实时传送最新信息、知识及技能给团队成员．树立团队行为典范，协助建立良好的团队工作环境及工作态度．建立良好沟通管道，提供支持并争取资源．深入了解团队运作模式，引导并配合团队文化发展的方向．担任团队顾问，协助解决团队的冲突．协助团队成长与激励士气，培养团队独立运作的能力．建立团队绩效评估标准及提供实时回馈．向更高阶沟通团队进度及成果２．团队领导者的职责与角色．组织团队，确定每个成员所担负之不同功能．建立团队内部运作模式，并提供支持．协调成员观点，促进团队共识．促进团队沟通，鼓励成员充分参与讨论．代表团队对外沟通．协助团队成员以建设性的方式解决问题及处理彼此冲突．强化团队成员责任感，培养自主管理能力．促进团队互信互赖，建立利害与共，荣辱一体的信念．争取团队成员自我发挥的空间．观察成员的需求，以塑造共同的愿景３．团队追随者的职责与角色．必须知道自己的长处，及可能对团队所提供的贡献．