如何当一名称职的房地产项目经理

-1-如何当一名称职的房地产项目经理（个人体会，仅供参考）主要讲六个方面：一、地产项目的特点。二、地产项目经理应具备哪些素质。三、地产项目经理在项目运行中应关注哪些重点问题。四、在日常工作中，项目经理与上下左右的人打交道的重点把握。五、地产项目经理如何带好团队。六、给地产项目经理的几点建议。第一个问题，地产项目的特点（一）投资大。（二）建设周期长（三）产品使用周期长（四）涉及的上流企业多（五）关乎国际民生，政府监控严。政府有哪些监控呢？1、用地性质及用地指标的控制。2、方案审批。3、施工图校核及备案。4、开工前的各项审批。-2-5、施工过程中的各项检测、验收及综合验收。6、各项竣工资料入档验收。7、物业销售条件的审批及销售合同备案。8、物业用房落实及前期物管单位落实。9、后期维修费用的收取及物业侵权责任的追究。10、权、证的办理。由此可见，项目在开发过程中需要与众多上流企业打交道；需要与众多政府职能部门打交道；需要与众多专项企业打交道（水电气网）；需要与众多民工打交道；需要与众多消费者打交道；需要涉及众多的法律法规、地方政策。项目经理，他既不是生产商，也不是销售商，他是通过整合与地产相关的各种资源，向终端消费者提供具有相对较强使用价值产品的组织－－开发商或开发商派出的项目部。这种项目经理，运作资金少则数千万，多则几十亿，因此，对项目经理的素质要求应是综合素质的要求，而不是某一单项素质的要求。第二个问题，项目经理应具备哪些素质呢？首先要解决如何做人的问题，而如何做人，其实就是世界观的问题。包括人们对世界万事万物的看法、观点、态度，人们的一言一形都是世界观的表现和反映。社会是个大舞台，每个人既是演员，也是观众，相对别人而言，你是观众，别人是演员，相对自己而言，别人是观众，你是演员，你的一言一行，别人是看得清清楚楚的。好的言行，会得到大多数人的-3-认同，不好的言行，也会得到大多数人的反对或反感。不会做人，就会处处碰壁。生活是一个万花筒，聪明的人在纷繁复杂的生活中吸取的是正能量，使自己永远保持一份清醒，一份高洁；不聪明的人，吸取的是负能量或正负能量都吸收，叫做好坏不分，使自己迷失方向，陷入泥潭。人生是一首不老的歌，每个人都在按照自己对人生的理解，踏着自己的节奏前行，直至生命的终结。聪明的人能使自己的节奏与大多数人的节奏合拍，从而使自己的理想变成现实，不聪明的人，总是想让大多数人的节奏与自己的合拍，从而他一生都在梦想中挣扎。哲学家帮助人们解决的是世界观的问题，科学家帮助人们解决的是方法论的问题，如何做人，没有方法可讲，只有靠自己的修炼。那么，从心理素质上讲，对项目经理的具体要求，我认为有以下几点：1、责任心(社会责任心、对公司的责任心、对员工的责任心、对家庭的责任心)。2、感恩之心(人人为我，我为人人）。3、有宽广的胸怀（目光短浅、嫉贤妒能、斤斤计较、饱食终日、不求进取的人是干不成大事的，要有理想、有抱负、有追求才会有动力）。4、有法律、道德、生活的底限。5、要能承担得起一定的压力。从智商上讲（主要表现为四个能力）：1、应具有统揽全局的能力。-4-2、应具有较强的沟通协调能力：（1）沟通前的信息收集。（2）明确沟通的目的。（3）找准沟通的难点。（4）排除沟通的心理障碍。（5）抢占沟通的至高点。（6）及时肯定已达成的共识。（7）不同沟通对象应采取不同的沟通方法。（8）注意沟通的场合。（9）沟通过程中的情绪控制。（10）沟通节奏的把控。（11）沟通过程中的虚实运用。3、善于学习的能力：（1）人的知识的来源：前人的（书本）本人的（实践）他人的（善于观察周围的人的工作）（2）善于学习的关键在善于总结。（3）善于学习就是要虚心，谦受益满招损，这是古训。自己有了成绩要回头看，别人有了成绩要赞赏，不要不懂装懂。如果你觉得自己项目经理当得好，建议你去看看西南商贸城。4、要有一定的判断力和决策力。-5-判断力：判断是对未来的趋向和结果做出的预测，判断要收集大量的信息，判断要有丰富的知识和生活积累，判断要有一个分析、区别、类比的逻辑思维过程。决策力：决策是在判断的基础上下定的决心，决策的同时应有应对决策失误的措施，决策需要有一定的胆量和勇气，决策是在授权的范围内的决策，不能超越职权。对项目经理，判断力和决策力的具体要求：（1）看别人看不到的问题（防止视觉疲劳）。（2）想别人想不到的事情（防止疏漏或有奇招）。（3）断别人不能断的难题（敢担责任）。第三个问题，项目开发过程中，项目经理应关注的重点问题：（一）团队建设。（二）制度执行。（三）计划管理：计划的编制重在工作计划。执行过程中的调整重在市场变化后的应变。抓住三个关键环节（十七个节点重在开盘、卖场形成和最后交房）。难点突破。（四）关注竞争对手。-6-（五）关注招标。（六）关注容易引起群体事件和连锁反应的事。第四个问题，在日常工作中，项目经理与上下左右的人打交道的重点把握。（一）如何与上司打交道：1、不要畏惧上司。不敢面对上司的人，何以面对项目呢?2、不要顶撞上司。无理的顶撞是冒失，有理的顶撞是缺乏修养。3、不要在上司面前耍小聪明，应象对待自己的家人一样对待上司，有一是一，有二是二。4、在上司面前说话不要躲躲闪闪，不要说车轱辘话。对于不同分管上司的相反指示如何处理？执行是不对的，不执行也是不对的。正确的方法，是将这一上司的指示直接向分管上司报告，得到同意就执行，如对方不同意，应由上司间直接沟通。对于不同分管上司要求下属执行的一般性的事，应该执行。特别值得注意的是，对于董事长要求办的事，应在执行的同时报告分管领导，如分管领导有不同意见，请分管领导向董事长报告。5、对于上级还在讨论酝酿的意见，如有不同看法，要及时反馈。6、对上级已经形成的决策，要坚决执行。7、上司也是你实现目标的可利用资源，但要防止孩子哭了，就抱给娘。（二）如何与公司职能部门打交道。上级职能部门是上级首长的-7-幕僚部门，根据上级首长的授权，分管不同的职能业务。他们经常会对已经批准的工作计划，向项目进行检查、督办。同时，接收项目部上送的属于自己业务部门的报告、请示、签呈，并进行审查、办理、回复。这些都属于正常的业务交往。注意以下四个方面：一是项目经理在执行目标计划时，应是执行这个计划的责任者、组织者、主导者。所有业务部门都是项目经理可利用的资源。如果某项工作没有推进，不能完全把责任推给业务部门，你作为主导者，应协助这个业务部门完成该业务部门应该完成的工作任务。哪个地方梗塞了，就要帮助疏通。如果项目经理没有能力疏通，应报告公司领导，由公司领导协调处理；二是职能部门应将自己的业务工作进行科学规范、简化，并且部门和部门间达成共识，为下级减轻工作负担。下级作为执行目标任务的主体在第一线工作，重点是放在自己的目标实现上，不是放在应对上级职能部门的业务上。对于相关数据，项目上只能是执行的数据，即一线数据，数据的分析应该放在职能部门，不能要求基层去干。须知一个数据的形成，饱含操作人员的很多心血，所以数据一定要简化。三是对下级的罚款要规范，不能政出多门，否则项目经理就成了一个小媳妇面对多个恶婆婆。常言道，上面千条线，下面一根针，千条线同时穿过一个针孔是不可能的，项目部将会无所适从。四是管理要有度，要分级管理，管在关键处，放在细则中，要让项目部有一份操作上的空间，否则大小事情上面都去管，上面一句话下面跑断腿，下面的同志无法独立自主地工作，形成千军万马应付上级，千方百计应付检查，就会弄得下面晕头转向。-8-（三）如何与几个重要合作方打交道。1、与施工方：（1）对施工方，重要的是队伍的选择。对于列入合作伙伴的，要重复使用，及时淘汰那些不诚信的、扯皮的队伍。（2）慎用总价包干和低价中标。（3）合同的条款不要自相矛盾。（4）对现场的控制，要明确控制的重点，要要求施工方、监理方和甲方代表共同填写施工日志（这种施工日志，建议公司拿出模本）。（5）对甲方派出现场的代表，应要求四个熟悉：即熟悉招标文件及合同，熟悉施工图纸，熟悉公司的制度，熟悉现场的情况。重要的施工环节，如基础施工、结构施工，必须在场。2、与监理方：（1）要选好总监。（2）选好土建、安装两个监理师。（3）监理的责任，要把质量和安全，放在监理合同的重要位置。建议在施工过程中，和产品保修期内的质量安全，要能追究到监理公司的责任。（4）妥善处理好施工方和监理方的矛盾，要从实际出发，把握分寸。甲方要把重心放在监理方，支持监理的工作。3、与销售方：销售方是实现销售的重要伙伴，要做好销售的坚强后盾。-9-要采纳销售方的正确意见，但对已备案的施工图纸的修改要慎重。要重视样本销售合同的审批。要及时满足销售的条件。4、与前期物管方：前期物管是甲方直接选的，是房地产企业的重要伙伴，是左右二臂的关系。项目经理首先要提高这个认识。二是物管公司要前期介入，从方案设计开始。三是根据产品的定位，确定物管的标准。四是要给够物业公司的话语权。5、如何与投资合作方打交道：在与投资合作方打交道中，应把握好以下几个原则：一是有“法”可依的原则，明确决策层和执行层的职责。二是总经理坐正屁股的原则，维护好各方的利益。三是对于各方派到项目部的人员，一视同仁的原则。制度管理不偏不倚。四是不越权办事的原则。五是坚持通报信息的原则。六是坚持项目经理对资金安全把控的原则。6、在与政府职能部门打交道中应做到六要六不要。要把工作计划建立在正常的基础上，不要把立足点放在“公关”上。要把公共关系维护在平时，不要临时抱佛脚。-10-要坚持三保护的原则，不要让别人太为难。要分清轻重角色，不要事事亲躬。要讲究人之常情，不要事后不认人。要敢于担当，不要害人。第五个问题，项目经理如何带好团队。（一）好团队的定位。天立是座学校，共同提高；天立是个家庭，友好互助；天立是支军队，执行高效。这三句话已经高度概括，重在落实。（二）带好团队的具体要求：班子组建强弱搭配合理，人员进出及时补缺到位，岗位安排覆盖全部业务，责任分解尽量不留死角，员工之间相互学习进步，弘扬正气不让邪气上升，人才培养重在人才发现，目标人才要求更加严格，优胜劣汰不让滥竽充数，目标倒向凝聚团队力量。（三）项目经理在团队中的作用。金无足赤，人无完人，复合型的人才难找，但我们可以通过合理搭配，建立起能够满足项目开发所需要的各类人才的队伍。长处与短处是相对的，寸有所长，尺有所短。长处和短处是可以互相转换的。在某一情况下是长处，在另一情况下则不一定是长处。长处和短处是可以互相弥补的，在适当的环境中，长处可以放大，大到一加一大于二；短处也可以放大，大到一加一大于二。项目经理的作用，在于识别人的长处和短处，营造出一个适合人才成长，让长处加以放大，并将这一长处影响他人，使他人从中受-11-益，让短处加以缩小或控制，使他人得以借鉴，这样一种积极向上的氛围，从而带领团队实现预定目标，这就是项目经理的重要责任。（四）在团队建设中，经常会遇到的误区，或者说困惑。1、总经理勇于担当，是否是勇于担当员工的错误。员工有错，要加以区分制度规定的还是没规定的，如果制度没规定，是总经理的错，不知者不罪。总经理交办的时候，交待清楚和没有交待清楚的区分。初犯和重犯的区分，主观和客观的区分，品德和学识经验的区分。对员工犯错误，重在让员工要知道错在哪里。2、主帅无能，累死三军；责任不明，累死自己。主帅无能的原因：总经理对承担的业务不熟悉，与其昏昏，使人昭昭，何以号令三军？总经理思路不清，抓不住重点，把简单的工作复杂化，重要的工作简单化。总经理缺乏应变能力，在执行过程中发生了变化，不能及时调整，迷失了方向。总经理用人不当，没有把能承担关键任务的人放在关键岗位上。总经理一开始做出的决定就是错的，导致从头再来。责任不明，累死自己是因为你没有建立责任制，事事都要总经理亲自动手，那只有累死自己。韩信用兵之所以多多益善，是因为韩信能建立责任制，把责任分解到了下属，所以才能指挥千军万马。3、诸葛亮看魏延，越看越不顺眼。魏延最后的反判，是魏延后-12-脑上长了反骨，还是诸葛亮把他逼反的？从这一案例看管理者，如何调动员工的积极性，如何让员工有一个宽松愉悦的工作环境，如