商业模式原理与应用

商业模式：原理与应用程愚2011年6月•选用教材–程愚.商务模式原理[M].经济科学出版社，2010.•主要参考书–翁君奕.商务模式创新[M].经济管理出版社，2004.–魏炜、朱武祥.发现商业模式[M].机械工业出版社，2009.第1章绪论1.1“商业模式”热–寻找商业模式•靠模式赚钱•靠模式转型•靠模式占优–分析商业模式–设计商业模式1.2企业家的商业模式困惑–如何理解商业模式？–如何表达商业模式？–如何比较商业模式？–如何创新商业模式？1.3学者的探索及问题–商业模式是一个创造客户价值的因素（组合论）商业模式要素1要素2…要素m客户价值商业模式经济性要素收入来源定价法成本结构边际利润期望产量策略性要素利益相关者识别价值创造差异化愿景价值价值网联盟操作性要素生产和服务提交方法管理流程资源流知识管理物流客户价值莫里斯、斯金德哈特和阿勒恩（Morris,SchindehutteandAllen，2005）商业模式定义商业模式策略选择要素客户价值主张能力收益/定价竞争者产出战略品牌差异化愿景价值网要素供应商客户信息客户关系信息流产品/服务流创造价值要素资源/资产流程/活动客户价值沙弗尔、史密斯和林德尔（Shafer,SmithandLinder，2005）商业模式定义获取价值要素成本财务利润商业模式价值主张核心战略资源配置客户价值罗珉（2009）商业模式定义组织设计产品与服务设计价值网络经营收入机制盈利潜力–商业模式是由一套组合（合成）要素创造客户价值的机制（组合机制论）要素组合要素1要素2…要素m客户价值商业模式要素组合价值主张价值支撑价值保持客户价值商业模式翁君奕（2003、2004）商业模式定义要素组合关键资源和能力业务系统盈利模式客户价值商业模式魏炜、朱武祥（2008）商业模式定义自由现金流结构企业价值要素组合联系界面顾客价值伙伴价值企业价值构成单元价值主张价值网络价值维护价值实现组成因素目标顾客价值内容网络形态业务定位伙伴关系隔绝机制收入模式成本管理客户价值商业模式原磊（2007）商业模式定义–商业模式是一套因果要素创造客户价值的机制（因果机制论）商业模式要素...要素...要素...客户价值输入变量中介变量输出变量–组合论与组合机制论的问题•要素发现过度个性化，缺乏共识•难以满足分类准则–完备性：常见“子项不完备”–标准唯一性：常见“跨越分类”–独立性：常见“子项相容”–等级不跳越：常见“跳跃逻辑等级”•要素测量性差，难以实证，难以科学化–因果机制论的特点•提供因果解释，便于人们以因果关系循序解决实际问题•符合科学研究的假设结构，理论化潜力高•不受分类准则束缚，框架开放，可发展性强第2章商业模式的概念2.1定义商业模式是企业将各环节策略活动协同匹配起来为客户创造价值从而获得利润的确定化、模范化逻辑体系。简言之，商业模式就是企业最基本的价值创造机制，或者说，是企业活动的基本模型。通俗地说，商业模式就是经过优化而定型的最基本的生意逻辑套路或蓝本。–商业模式是微观企业层面的概念，通常，其主体是单个企业或项目。–商业模式的直接研究对象是SCP范式中的“C”——策略活动（也称“策略”、“模式活动”、“活动”、“商务活动”、“企业活动）。这些活动是整合的、协同的、成系统的，构成“（策略）活动集”或“（策略）活动套。–商业模式的本质不是一个要素组合的概念，而是关于活动集创造价值的机制（因果性逻辑关系），是企业最基本的生意模型。–商业模式的突出特点是其确定性和基础性。既有的商业模式通常是长期习得的，具有较强的确定性，超前设计的商业模式也是设计者主观认定的最优价值创造机制，相比潜在的竞争性方案具有较高的确定性。因此。把它们作为指导企业活动的最基本的范例或蓝本，往往可以给企业经营带来更大的过程确定性和结果确定性。2.2商业模式的概念模型（探索研究结果）–基本型（程愚，2010）策略活动集客户价值–简化型（程愚，2010，对万达的文本分析）活动环节：关键性细节活动各环节活动的局部目标活动集的总效果（客户价值）活动主题–完整型（程愚等，2011，对万科和万达的比较研究）文化依据条件部署细节整合资源发展能力创造价值谋取优势实现回报商务模式（价值创造机制）制定总体指导原则商务模式（价值创造机制，泛义）依据条件依据条件实现回报新禀赋创价值降成本统帅性主题系统指导性原则体系前定环境前定禀赋前定意志战略统帅性策略关键细节策略战术性策略资源获取策略（人力、资金、物料、技术、许可等）生产运作策略（运作、组织、簿记、研发、流程、信息、联盟、办公、后勤等）产品营销策略（渠道、价格、促销、广告等）竞争对抗策略（博弈、情报等）社会协调策略（公关、公益、慈善、危机处理等）资源竞争优势产品客户价值企业绩效企业价值定位能力愿景使命价值观其他目标产业定位产业链定位细分市场定位环境与禀赋动态匹配抓机会抗威胁强优势去劣势赢得机会前因中介变量系统输出变量后果输入变量系统新禀赋统帅性主题系统指导性原则体系前定环境前定禀赋前定意志战略关键细节策略资源竞争优势产品客户价值企业绩效企业价值定位能力目标动态匹配文化依据条件部署细节整合资源发展能力创造价值谋取优势实现回报商务模式（价值创造机制）制定总体指导原则商务模式（价值创造机制，泛义）依据条件依据条件实现回报赢得机会前因中介变量系统输出变量后果输入变量系统策略活动集客户价值活动环节：关键性细节活动各环节活动的局部目标客户价值活动主题战略供产销竞协资源产品（客户价值）定位文化能力目标匹配输入变量中介变量输出变量2.2.1输入变量系统–主题系统•定位•文化•目标•战略–关键细节系统•资源获取策略•加工与配套管理策略•产品销售策略•竞争策略•协调策略2.2.2主题系统–企业决策者通常将全部管理意念集中在某些主题性概念上，以之统帅所有其它管理意念。也就是说，在实践中，尽管有许多管理意念都极为重要，但决策者往往会从中选择一个或少数几个、或者将它们凝聚成一个或少数几个，并以这样“挑选出的”统帅性管理意念来驾驭整个管理活动，这样的意念当然就成为活动主题。–主题系统就是这种活动主题体系，是商业模式的指导思想、指导原则体系，定位、文化、目标和战略通常都可能被企业当作这样的指导性变量，所以，他们都是企业实践中常见的主题性要素。–实践中的活动主题是不断丰富、变化、发展的。大体上，应根据企业家的权变选择来概括主题。有些理论上不常见而实践中企业家确实在使用的主题性意念，也应予以承认。总之，在主题认定上，应以实践为准，不应教条化。2.2.3定位–产业定位•万科的专业化选择–产业链定位•中粮集团•宏碁的微笑曲线（施振荣：《再造宏碁》，1996）零组件组合配销依产品线区隔全球性的竞争依国家区隔地区性的竞争个人电脑系统附加价值技术制造规模品牌行销管道筹运能力速度成本软体微处理器动态记忆体液晶显示器特殊用途集成电路监视器硬碟机主机板–细分市场定位（产品定位）•万科的产品•春秋航空2.2.4文化–愿景–使命–价值观•万科的愿景、使命和价值观•厦门大学管理学院的愿景和使命•愿景：成为中国房地产行业持续领跑者•使命：建筑无限生活•价值观：创造健康丰盛的人生–客户是我们永远的伙伴–人才是万科的资本–阳光照亮的体制–持续的增长和领跑2.2.5目标–目标管理–万科的目标管理在未来10年，万科的战略目标是：有质量增长。这一战略目标具体包括以下标准：1、保持30%高速增长；2、提高增长的质量，衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。（王石：《道路与梦想》）（提示万科制定的目标是系统化的）如何实现有质量的增长？万科为实现这一目标提出了三大策略……。（王石：《道路与梦想》）（提示目标决定了策略）2.2.6战略–万达的战略证据引用统帅性作用举例小租户没有培育市场的心态…收不到理想的租金就开始闹事…因为我们销售物业时合同很明确，不搞返租，也不搞固定回报，在法律上我们不承担责任，我们可以不管。但万达，作为一个16年辛苦发展起来、目前中国惟一跨区域规模发展、把商业地产作为支柱产业的品牌企业，就不能不管。（提示万达追求品牌发展）我们就十分艰巨的和小业主谈回租，每年保证业主8%左右的投资回报率。再请主力店来经营。主力店可以经营十年，但他们不可能前几年按每年8%给租金…中间差额怎么办？我们贴钱来弥补。目前有问题的购物中心，基本按照这个办法解决。最多的一个店，几年时间我们要补贴1.4亿元，最少的店也补贴上千万元。（提示品牌发展作为指导战略决定了万达的细节策略）2.2.7关键细节策略（KCS，keyconcretestrategies）–实践中，关键细节策略是最丰富多彩的，而且总是不断丰富、变化、发展，日新月异。所以，大体上，应根据企业和研究者自己的权变认定来描述。一些研究者习惯于以比较固定的要素来描述关键性细节策略，这很可能脱离实践，风险是比较大的。总之，在关键细节策略的认定和描述上，应以实践为准，不宜教条化。–万达的一些关键细节策略关键性细节策略证据引用深度对接合作订单生产精细管理狠抓项目工程建设质量共同选址。想去哪个城市发展，需要大家提前排定。目标城市选定后，由我们选好一个地块，大家再对这个地块进行确认，在规定时间期限内答复。这就是共同选址。技术对接。选址完成后，要进行规划设计，初步方案完成后，根据零售商的意见和不同要求，进行技术对接，修改完善设计方案，这些确定后才进入图纸设计阶段。–企业活动环节企业策略活动交易活动对策活动（非交易活动）资源获取活动（前向交易）产品销售活动（后向交易）加工与配套管理活动（对内）竞争性对策活动（对外部竞争者）协调性对策活动（对外部非竞争者）–“交易+对策”价值链（物料资源交易活动）融资采购As-MRT竞争活动（竞争性对策活动）博弈Ac适应活动（适应性对策活动）游说嵌入Aa（人力资源交易活动）招聘薪酬As-HRT资源获取活动产品销售活动（产品交易活动）营销Am资源加工活动（生产性对策活动）组织办公研发运作簿记Ap程愚：《商业模式原理》，2010。企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部物流生产经营外部物流市场销售服务利润利润基本活动辅助活动波特：《竞争优势》，[1985]，2005。2.2.8中介变量系统–新组织禀赋•资源禀赋•能力禀赋–环境与新组织禀赋的动态匹配性•发挥禀赋优势•弥补禀赋弱势•抵御竞争威胁•捕获市场机会2.2.9新组织禀赋–资源–能力2.2.10环境与组织禀赋的动态匹配–SWOT分析•万科观察2.2.11输出变量：产品（客户价值）–客户价值：客户从产品中获得的效用与价格之比。客户总是对各种产品的边际效用与价格之比进行比较，择优购买。–客户价值实现等价于利润实现引起决定实现MU客户价值（）客户偏好客户购买利润PYXIx*Ix*MUPMUxPxMUyPyEAB（a）（b）EUIMUP2.2.12竞争优势–效价比：边际效用与价格之比竞争优势：有竞争力的效价比MUPMU**P**2.2.11企业绩效（企业价值）–企业绩效的形式多种多样•财务绩效•管理绩效•社会绩效–但企业绩效的核心体现是利润2.3商业模式的前因和后果（SMP结构）文化依据条件部署细节整合资源发展能力创造价值谋取优势实现回报商务模式（价值创造机制,M）制定总体指导原则商务模式（价值创造机制，泛义）依据条件(S)依据条件实现回报(P)新禀赋统帅性主题系统指导性原则体系前定环境前定禀赋前定意志战略统帅性策略关键细节策略战术性策略资源获取方面生产运作方面产品营销方面竞争对抗方面社会协调方面资源竞争优势产品客户价值企业绩效企业价值定位能力愿景使命价值观其他目标产业定位产业链定位细分市场定位环境与禀赋动态匹配赢得机会CSP2.4商业模式一般的应用意义–为企业创造价值的活动提供了一个一般性基础框架。该框架提示：任何企业运营都应设定主题系统，并根据主题系统制定细节策略，从而发展出新的组织禀赋，据以实现与环境的匹配，谋求创造出有竞争力的客户价值。这个过程中，定位、文化建设、目标设定、战略规划、供产销等各环节关