管理这三类人-需要点手腕!

管理这三类人，需要点手腕！每一个团队中，都至少有三类人：拍马屁的，干实事的和堵漏洞的。马屁精会影响到团队的激励机制，也会影响到团队的组织结构，还会影响到团队的创新能力。究竟如何管理他们呢？请继续往下看！龙分九种，人分三类每一个团队中，都至少有三类人：拍马屁的，干实事的，堵漏洞的。不管是政府机关，公司企业，还是高等学府，概莫能外。第一类人是“马屁精”（英文叫YesMan），走上层路线，专门围着领导转，而且专说领导喜欢听的话，给领导敲锣打鼓唱赞歌；第二类人是“实干家”，埋头干活，低调做事，试图以技术和业绩服人，算是走群众路线；第三类人是“救火队”，领导有不干净的事，单位有麻烦的事，都交给这类人去处理，最后这类人还可能成为替罪羊。这样分类当然有点极端，但每个员工都可以看作是三类人的组合，不过有的人第一类成份更多，有的人第二类成份更多。当然也有极少数天才型员工，既不屑于溜须拍马，又不愿低调做事，更不会做替罪羊，只好自己去创业，比如苹果公司的乔布斯。对于普通群众来说，绝大多数人都讨厌马屁精，但很少人愿意做默默无闻的实干家，更不愿意做倒霉的救火队。这个冲突的观念本身就说明，在激烈竞争的职场上，马屁精其实是有市场的。在西天取经团队中，唐僧的三个徒弟差不多就是这三类人。孙悟空当然干实事，但一旦唐僧遇到麻烦了，哪怕他多次负气出走，最后还是承担了救火队的角色。猪八戒是标准的马屁精，几乎从不干实事，更不堵漏洞。沙僧本领不济，堵不了漏洞，只能算实干家。猪八戒的角色在《西游记》中是非常鲜明的，他基本上就是一个溜须拍马、好吃懒做、挑拨离间的人。例如，在“三打白骨精”那回，白骨精先是变成一个妇女来引诱唐僧。孙悟空凭借火眼金睛认出了妖精的本来面目，对妖精痛下杀手。唐僧当然不信，猪八戒干什么呢？他一边顺着唐僧的心思说这就是个农妇，一边说孙悟空使障眼法欺骗唐僧。简单一句话，既拍了唐僧的马屁（印证了领导的“英明”），又挑拨了唐僧和孙悟空的关系，可谓“一箭双雕”，真毒！我不想对任何人进行道德鞭挞，因为这不是经济学家的责任。我们要面对的现实问题是，既然一个团队中几乎总存在猪八戒这样的马屁精，从团队领导或者团队总体利益的角度出发，应该如何管理猪八戒这样的员工呢？我讨厌“厚黑学”，因此绝对不会从阴谋或阳谋的角度来讨论如何利用猪八戒这类人，来加强领导对团队的控制。作为经济学者，我们讨论问题的出发点始终是社会福利最大化，在这里就是团队总体利益最大化。我将利用现代经济学的高级理论表明，像猪八戒这样的马屁精，在一定程度上能够提高员工的努力水平，但同时会带来一些低效率。马屁精会影响到团队的激励机制，也会影响到团队的组织结构，还会影响到团队的创新能力。一些指标无法量化。一些指标存在干扰。一些指标存在滞后性。马屁精是怎么产生的？在一个团队中，如果领导（上司/上级）和员工（下属/下级）之间是信息对称的，那么这个团队只需要实干家，而且只有实干家能够幸存。既然员工不能在领导眼皮底下隐藏自己的信息，也不能在领导面前隐藏自己的行动，就不会有所谓的逆向选择和道德风险问题，也就不需要什么激励机制了。但事实上，所有的组织都存在信息不对称现象，无非程度多寡而已。如果领导对于员工所掌握的信息不是很确定，或者对于员工偷懒难以监督，从最大化团队总体利益的角度出发，应该如何设计激励机制呢？标准的契约理论告诉我们，在信息不对称的条件下应该实行客观绩效考核制。就是将绩效分解成客观上可度量的各类指标，然后根据指标的完成情况来支付下属的报酬，这样会引导员工说真话和不偷懒。但客观绩效考核制有三个弊端：1例如，下级对上级的忠诚度，这纯粹是一个主观评价的问题。但忠诚度显然非常重要，这就是一个“站队”问题。特别是对于高级干部而言，站错了队比什么问题都严重。2假如一个员工在夏季的空调销量多，在秋季的空调销量少，你能说这个员工在夏天比在秋天更努力吗？因为销量是受天气影响，所以这个员工在夏季可能更加偷懒。可见，有时“眼见未必为实”。3比如，一个员工销售新产品，另一个员工销售老产品。销售新产品的员工要花费很多时间做宣传，跟踪客户评价，可能这些努力要在长期中才能体现在销量上。而销售老产品的员工很快就可以出业绩。如果在短期内将业绩与奖励挂钩，那么就没有人愿意销售新产品了。当客观绩效考核不适用时，一些组织的领导就只能使用主观绩效考核。通常的情况是，领导让员工去挑选一个项目，或者评价一个下属。首先，员工经过努力，会获得一些关于项目或下属的信息。其次，领导也会对这项任务形成自己的评价。最后，领导听取员工的汇报。如果员工的评价与领导的评价比较一致，领导会认为员工能力不错；如果员工的评价与领导的评价大相径庭，那么领导会认为员工能力很差。在这种情况下，员工会怎么办呢？既然领导与自己的观念差异决定了对自己的能力判断和相应的奖惩，那么员工肯定会揣测领导的意图，说领导想说的话，做领导让做的事。一句话，“领导的标准就是自己的标准，领导的看法就是自己的看法”。于是，在主观绩效考核制下，马屁精应声而出了！有些单位虽然没有明确实行主观绩效考核制，但是存在明显的一把手“一言堂”。没有权力的制衡，一把手很可能会凭主观印象来决定下属的命运，在这种情况下马屁精同样会成批涌现。且慢对马屁精进行道德指摘，在主观绩效考核制下，都是制度惹的祸。在现实生活中，作为员工，为了获得领导的肯定，甚至是为了生存，除了迎合领导的口味还有别的选择吗？作为领导，当客观绩效考核制不起作用时，有时只能使用主观绩效考核制。而使用主观绩效考核制必然会产生一批马屁精，这就是制度的代价。因此，从理论上讲，存在一个马屁精均衡：当客观绩效考核制带来的坏处超过主观绩效考核制时，一个组织必须容忍一定程度的马屁精存在。如何管理马屁精？马屁精的存在当然不是绝对的坏事，关键看领导如何管理马屁精。假设为了获取一个项目的信息，员工必须付出一定的努力，再假设员工并不完全清楚领导的偏好，而领导也无法推断员工的真实信息。在主观绩效考核制下，为了迎合领导的偏好，员工必须努力去收集项目的信息以便支持领导的决策，这是马屁精在组织中的正面作用。注意，我这里说的正面作用是指员工愿意努力去干事，而不是员工拍马屁给领导个人带来的效用。必须承认，有时领导的判断是对的，而员工提供了支持领导判断的信息，这本身对提高团队的总体利益是有帮助的。但马屁精也有负面作用。因为员工一味迎合领导，完全没有自己的独立判断，所以即便领导的判断是错的，员工也不会纠正。这就意味着员工在撒谎，没有提供客观真实的情报。好大喜功、政绩工程有时就是这么出现的。概括一下，马屁精的存在一方面会引导员工更努力，另一方面会引导员工说假话，这就是一个权衡取舍。现在的问题是，作为领导或者管理者，什么时候应该使用马屁精呢？换言之，应该如何把握使用马屁精的度呢？经济学的原则永远都是，“两利相权取其重，两害相权取其轻”。如果对于组织来说，引导努力比引导说真话更重要，那么就应该多用主观绩效考核，多用马屁精；反之，如果组织更需要获取真实信息，那么就应该少用主观绩效考核制，马屁精自然也就少了。而组织的需要往往与组织所处的发展阶段有关，因此应根据组织的发展阶段来确定对马屁精的使用程度。如果一个组织处于创业极端，并不需要多少马屁精，那么领导者应该如何遏制马屁精的出现呢？解决问题要从制度入手，我称之为“从制度中来，到制度中去”。马屁精的产生土壤是主观绩效考核制。因此，如果一个组织想减少马屁精，只需要改革考核方式。那么这是否意味着要从主观绩效考核制走到另一个极端客观绩效考核制呢？不是，还有一条中间道路——固定工资制。如果一个员工的努力水平与工资无关，那么他的确可能不够努力，但是他也失去了说谎话的动力。当员工不必再曲意逢迎上司的偏好时，领导至少能听到各种多元化的信息，包括真的和假的，准确的和不准确的。这个结论与经典的激励理论是相反的，但却符合实际情况。例如，在中国宋代，有“谏官不得因言获罪”的制度。有了这个制度，谏官就可以畅所欲言，表达真实的想法，然后皇帝可以根据各方面信息做出自己的判断。试想一下，如果唐太宗因为魏征提供了自己不喜欢的建议就废掉魏征，魏征又怎么能不断指出唐太宗的过失呢？马屁精的存在还会影响组织的结构设计。在一个马屁精很多的组织里，分权是没有意义的。因为下属“不唯实，只唯上”，所以没有办法根据自己的情况做出有价值的决策。相反，为了减少代理成本，应该在马屁精较多的组织里实行集权管理。有时候，多几个马屁精反而比只有一个马屁精更好，因为马屁精之间也会有竞争，竞争就可能导致信息更加准确。然后，集权的上司再综合各种信息做出决策，这比分权更有效率。马屁精还会影响组织的创新能力。试想，一堆整天“揣摩上意”的下属怎么可能有创新性的想法呢？一堆马屁精聚在一起，最终会形成一个最可能接近上司意图的意见，即他们的意见会收敛。对于官僚机构来说，因为稳定比创新更重要，所以这不是大问题。但是对于一个处于激烈的市场竞争中的企业而言，不创新就灭亡。因此，一个创新性企业为了鼓励下属的创新，一定要将这些马屁精隔离，不让他们交流。例如，乔布斯在苹果公司时，曾经让两个小组同时独立地研发一个项目，让他们之间进行研发竞赛。这也可以解释，为什么很多跨国公司要在世界各地设立研发机构。