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根据《哈佛商业评论》的一项统计数据，1980年《福布斯》杂志全美百强公司榜的上榜公司中，到2004年为止，只有1/4的公司至今仍榜上有名，在20多年的时间里，有74家公司已经被后来者取代了。1896年入围道•琼斯工业指数的12家公司中，目前仍然留在榜上的只剩下通用电气了。在市场竞争中，保持公司持久繁荣已变得非常困难。而且，随着知识经济的发展，这种趋势还将继续下去，并且将得到进一步深化。对于那些正叱咤风云的市场领导者来讲，这无疑是一种巨大的挑战；而对于那些掌握着新技术和新知识的“新新人类”来说，却是难得的机会。后来居上的“新新人类”已经意识到，而那些暂时居于龙头地位的领先公司更应该意识到，“老大”的位置对任何公司来说都不是高不可攀。经济的全球化已经打开了新的市场，各种管理规定、行业壁垒的撤销也已打破了行业的界限，风险资本的加入，使得这些掌握了新技术的“叛逆者”掀起声势浩大的“造反”运动随时成为可能，他们已经对那些老资格公司的掌权者构成了实质性威胁。除了这些“叛逆者”的威胁外，你的竞争对手或潜在竞争对手从来都没有放弃取代你登上龙头宝座的企图，并会不断在你的固有领地制造“事端”。对于任何公司而言，从鼎盛到破产的距离并不遥远，危机其实就在我们身边。在谈到公司危机与忧患时，沃尔玛的一位高级管理人员就曾说过：“我们是世界上最大的公司，带有全世界最大的自卑情结。”沃尔玛如此强烈的忧患意识贯穿于公司每时每刻的运营中，它使沃尔玛时刻保持警惕，一往无前地扩大与竞争对手的距离（全球第二大零售商家乐福（Carrefour）2004年900亿美元的销售收入仅相当于它的一个零头），保持持续增长。英特尔常胜不衰的重要原因之一，是公司上下始终保持着强烈的危机感。英特尔前总裁安迪·葛罗夫对人们说：“英特尔一直战战兢兢，丝毫不敢懈怠。”同时他有一句至理名言常常挂在嘴边，时时提醒自己也用以勉励员工：“惟具有忧患意识，才能永久长存”。危机存在与否并不依赖于人们是否能够认识到它，或是否有勇气面对它，危机是否发生也不依赖于人们是否为此做好充分准备。尽管如此，但危机并不可怕，可怕的是公司领导者和全体员工无视危机的真切存在，对危机缺乏足够清醒的认识。如果真是这样，那将是公司面临的最大的潜在危机。随着全球范围内竞争日益广泛和深化，越来越多的公司逐渐进入生命周期的维持和衰退阶段，有的甚至迅速破产（参见工具箱：“公司的生命周期”）。在这种形势下，但也不乏正处于青壮年的世界著名百年老店，如西门子、可口可乐、杜邦、福特、宝洁、通用电气、摩托罗拉、飞利浦等，它们之所以能长盛不衰，与它们的危机意识及危机处理能力不无关系。一百多年以来，这些公司曾经面临成千上万次足以使之走上衰退之路的危机或潜在危机，但均在这些公司强烈的忧患意识及系统的策略措施下得到了有效地防范或解决。如今，各国公司都开始重视推行“危机式”运作管理，将对危机的防范和管理贯穿于公司战略及日常的经营活动中。在经济实力最为强大及拥有最多超级公司的美国，更是掀起了所谓的“末日管理”浪潮。比尔•盖茨（BillGates）经常把一句话挂在嘴边：“微软离破产永远只有18个月”。也正是因为比尔•盖茨及其员工强烈的危机感促进了微软不断创新，不断进取，从而才得以远离破产。无独有偶，在2000至2001年华为公司迎来井喷式增长的时候，公司总裁任正非于2001年2月发表了著名的《华为冬天》一文（曾是当年许多电信系统领导必读的文章），向华为员工展示了成长与繁荣背后的危机。任正非还这样告诫自己的员工：“十年来我每天都在思考失败，而对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感”。美国技术公司（AmericanTechnologyCorporation）前总裁威廉·韦斯敏锐地看到，全球电信业正在发生深刻的变革，对于行业中的公司来讲，既面临着更多的风险，也意味着难得的机会，美国技术公司应该在这场变革中发挥重要作用。因此，他果断地在公司内推行“末日管理”计划，并首先从公司高层开始。他启用了两名积极推进改革的高级管理人员为副董事长，免去了另外四名循序渐进改革者的高级职务。他在员工中广泛宣传由于忽视产品质量、成本上升从而失去用户的危机，他要让全体员工知道，如果不在产品质量、生产成本上取得领先，并时刻把用户放在突出的位置，技术公司的末日就会来临。国外的管理思想认为：如果公司的领导者和管理者不能向员工表明危机确实存在，那么公司及领导者本人就会很快失去信誉，从而也就会失去管理效率和公司效益。而在中国公司则是完全不同的另外一种情形：领导者和管理者根本不愿意和员工分享信息，对于那些不利于公司的所谓坏消息，更是要对知情者下达封口令，即使是到了非说不可的时候，也是轻描淡写一笔带过，或者对信息予以加工、淡化；至于日常管理中忧患意识的灌输就更缺乏了，往往是领导急得团团转，而员工却闲得慌。并非员工不关心公司命运，而的确是有劲使不上。满足现状、不思进取是缺乏危机与忧患意识的根源。由于已经取得了不错的成就和市场地位，于是有些公司的领导者就认为该轻松一下了，便会躺在过往的成绩里睡大觉，意识不到危机的存在；或者在危机到来之时认为不会对公司构成多大威胁，不愿采取应对措施。不思进取的思想是从影响领导人而逐步影响公司的，而对公司领导者的影响往往是最致命的。一旦公司的领导者和管理者患上了不思进取这种疾病，那么它便会迅速传染给公司各个阶层的所有员工，进而影响到员工及整个组织的行为，从而很快就会使公司招致灭顶之灾。上世纪80年代初，罗杰·史密斯（RogerSmith）接任通用汽车公司CEO。当时正是通用汽车公司突破困境之后蓬勃发展的大好时期，订单如雪片般飞来，保险柜也已经装不下源源不断流入公司的钞票。面对这样好的形势，按理说公司的领导们应该舒口气，好好轻松一下，过上几天安稳日子了。但是，史密斯却不敢有丝毫的懈怠。他清醒地认识到，即使像通用汽车这样历史悠久的大公司，一旦满足于现状，不思进取，也会立刻被竞争对手、市场和社会所淘汰。要保持现有的位置，就必须不断改革，不断进取。为此，他励精图治，在通用汽车公司内部刮起一阵又一阵的改革之风。除了整顿组织，加强经营管理外，史密斯还大胆开展兼并和收购，使通用汽车公司的业务更加多元化，大大增强了抗风险能力。当时，日本汽车公司正处于迅速崛起阶段，其质量和成本优势得到了全世界的认同。为了增强通用汽车公司的全球竞争能力，与日本汽车公司决一胜负，按照史密斯的策略，通用汽车公司投资数十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司，该公司每年生产能力达40万至50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，与日本汽车公司相比都毫不逊色。这对于当时的美国汽车公司来说，并不是一件容易的事。