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2006年5月，从北京、上海到成都、广州、南京……全国所有外企都在疯狂转发一封来自EMC北京总部的电子邮件：EMC大中华区总裁陆纯初和他的资深高级女秘书因工作琐事发生激烈争吵，导致后者被迫离职。这起本该在企业内部消化的事件，却因牵涉到“老外和中国员工的文化障碍”的敏感话题，数天之内成为各大外企员工和网络舆论谈论的热点。起因是，2006年4月7日晚，陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时，他的私人秘书瑞贝卡已经下班，而且无法联系上，陆纯初难抑怒火，通过内案例回放史上最牛女秘书事件部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的英文“谴责信”，并同时转发给了公司几位高管。结果，瑞贝卡并没有按照常规用英文写一封委婉的道歉信，而是用中文回复了一封咄咄逼人的邮件，指责老板不应将自己的过错转嫁给他人。而且，她一怒之下把邮件转发给了EMC中国公司的所有人。很快，瑞贝卡的邮件流传了出去，国内各大公司的员工争相转发，网上论坛的转帖也极为火爆。瑞贝卡因此被网友称为“史上最强女秘书”，做存储软件的EMC也因为这一“秘书门”事件而闻名遐迩，陆纯初则被迫离职。瑞贝卡用中文回复英文邮件的做法被认为是“两种文化的故意对抗”。以一个经历了数任总裁的高级秘书的职业素养，不可能毫无背景就突然用中文回复这样尖锐的邮件。而网络的匿名性此时也发挥了用途，有网友评论指出陆纯初其人无才无德，在EMC中国早已失去人心，是著名的只会搞运动，不会做生意，他有个外号叫“三不见”：不见员工，不见客户，不见partner。陆是新加坡人，打心底里看不起中国人，他到oracle，到EMC，第一件事情都是清洗员工，把重要职位全部换成香港、台湾人。这也解释了为什么瑞贝卡选择了直接对抗。看来，“秘书门”事件成了压倒陆纯初的最后一根稻草。从2005年下半年(陆2005年4月1日出任EMC大中国区总裁)开始，EMC业绩从快速增长转为下降。而且因为近年来中国存储行业整体发展比较平稳，EMC业绩不佳并不能归罪于整体行业的不景气。高智商低情商陆纯初绝对称得上是高智商人才。他是新加坡人，在新加坡大学学习工商管理，先后供职于IBM、西门子等著名跨国公司，具有丰富的市场管理经验。作为资深管理人士，他加入甲骨文公司后职位一路上升，2001年年底已坐上甲骨文大中华区区域董事总经理之位，主管甲骨文在中国大陆、香港和台湾的经营业务。去年，他又被正式任命为EMC大中华区总裁，统管这家全球最大的企业级数据存储公司设在中国大陆、香港和台湾三地的业务。案例评析被多家世界顶级大公司聘为高管的职业生涯，令陆纯初养成了自命不凡的性格。他高调进入甲骨文大中华区之初，相当自信，曾大刀阔斧地采用了“猛药下沉疴，快刀斩乱麻”的改革措施。他的行为引起了其他高管的不满，中高层经理一度纷纷离职。面对这种情况，陆纯初没有反省自身，还公开表态：“留任的员工都是出色的，离开的员工都是不合格的”，并我行我素地组建起新团队。可让他想不到的是，“开会只讲英语和粤语的国际化新团队”严重水土不服，这不仅令员工失望，甲骨文的销售状况也越发不乐观。此后，陆纯初终因扛不住业绩不断下滑而宣布离职。“离开的员工都是不合格的”的话也在他自己身上应验了。他在甲骨文一意孤行的做法，暴露了他的性格缺陷，即不擅长处理人际关系，这也是他情商不高的一个解读。而陆纯初在EMC公司闹出的“故事”，让自己成为众矢之的不说，受这事儿牵连还弄个加快去职的结局则更加不值得。此前曾有传闻说EMC总部对中国区业绩不满意，想换掉最高层。“秘书门”一事也许促使陆纯初现在就得交出“帅印”。陆纯初其实也希望同事和睦相处。“我鼓励同事在非工作场合聚会。尽管大家开始会开玩笑，侃大山，但最后肯定会谈到工作。”陆纯初在平时聊天时曾说过，在非正式场合大家达成谅解，并且在多次沟通以后，再开会时情况就会不一样。遗憾的是，陆纯初此次对待瑞贝卡似乎忘了要“在非正式场合多沟通”，而是摆足了大老板的谱，盛气凌人地教训人，这才惹翻了女秘书，以双双离职收场。人非草木，孰能无情，谁都有个摁不住火的时候。大总裁和小秘书也不例外，否则就不会有后续的事情发生了。冲动之下，处理事件的方式有误，不是什么了不得的大事。克林顿还在莱温斯基的问题上撒过谎呢？被关在办公室外的陆纯初，懊恼之下迁怒于人又有什么稀罕？刚开始，陆纯初犯的，是一个值得原谅的小错误。但陆纯初接下来的处理方式，就是不值得原谅的大错了。迁怒于人，是错误的开始。事件发生后，如果陆纯初能够幡然醒悟，及时回头的话，事件本可不必走到这一步。事件已经发生，影响已经造成，没有后悔药可吃的陆纯初，应该反省一下自己处理方式的粗暴，并及时找瑞贝卡道歉和沟通，获得对方的谅解，并请对方协助自己平息风波。作为一个在EMC服务多年的老员工，相信瑞贝卡也不愿见事情闹大，损及公司。下一步，在对方协助下，再共同对媒体发出一个“双方已经达成谅解”的声明。如此一来，事件自然会悄然平息，还可获得一个知错就改，肚大能容的好名声。但是，“高傲”的陆纯初却始终放不下架子，先是“开”掉了顶牛的女秘书，在事件见诸媒体后，又始终保持沉默，不仅不抓住机会赶紧挽救危局，反而授意下属发表一个措辞生硬、毫无诚意的官方声明，最终导致事件愈演愈烈，不可收拾。既毁了自己的前程，又影响了公司的形象。是谁逼走了陆纯初，瑞贝卡？EMC？媒体？也许都有一点，但一切始作俑者，却是陆纯初自己。7.1危机沟通的定义总体而言，危机沟通是指个体或组织为了防止危机的发生、减轻危机造成的破坏或尽快从危机中得到恢复而进行的沟通过程。危机沟通是处理潜在的危机或已发生的危机的有效途径7.2危机的特征研究者对危机下了很多定义，危机本身是一个情境很强的概念，很难用统一的定义加以概括，但从不同学者所做的界定上，我们可以看出一些共同特征。突发性破坏性不可预见性紧迫性信息不充分资源严重缺乏挑战性情绪失控性舆论关注性7.3危机的类型7.3.1人力资源危机企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大冲击。7.3.2产品/服务危机产品或服务是企业的灵魂，当企业出现产品/服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机，以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机。如果处理得当，则有助于的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。7.3.3领导危机如同产品有生命周期一样，企业领导人也有领导力的生命周期。企业领袖带领企业在市场中角逐成长，继而成熟，随之而来的便是一个衰退的过程。企业发展到一定程度，领导者个人的能力、精力、知识结构出现不适应时，就需要吐故纳新，将接班人计划纳入体系中。7.3.4财务危机市场竞争是一出现代游戏，游戏有游戏的规则，动态的市场会导致一连串的连锁反应。“微软离倒闭人有18个月”，这是盖茨的危机管理原则。民营企业都存在着“原罪”的问题，经历资本原始积累的疯狂，鲜有企业是干净的，企业都留着或长或短的遗留问题。出现危机，往往会引起企业的重大问题。企业要学会及时转身，要擅长应对危机问题，要懂得并舍得为社会创造价值并以公益等形式回报社会。7.3.5安全事故与公共危机安全属于人的基本需求，是必需确保的需求。如果企业不小心触碰到了这条高压线，会引发公众舆论、政府的全面介入，企业会陷入四面楚歌。安全事故主要有两类：一是企业安全事故，二是企业产品安全事故。公共危机往往是企业不可控制的，企业需有危机应变和管理能力。危机爆发前危机爆发初至危机爆发中危机爆发后沟通沟通危机沟通模型危机前的沟通危机调查组织内部组织外部危机预测危机初至危机中的沟通步骤1：控制局势步骤2：界定问题步骤3：收集信息步骤4：设立应急中心步骤5：及时沟通危机后的沟通步骤1：与受危机影响的各方进行沟通步骤2：保持运营状态步骤3：制定计划以避免危机重来危机影响评估调研表假设性问题危机影响值危机发生概率01……1000.1……1Q1劳动力缺乏Q2股价大幅度下跌Q3商业信息泄密Q4主要原材料供应中断Q5管理层丑闻Q6关键人才流失Q7故意破坏Q8工伤事故Q9谣言诽谤致公司声誉受损Q10产品伤害Q11恐怖事件Q12自然灾害7.4危机沟通中的障碍缺乏危机沟通意识封闭式组织文化缺乏预警系统不善倾听提供虚假信息缺乏应变能力事例:1989年3月24日美国埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成宽1公里，长达8公里的漂油带。到3月28日原油泄漏量达到1000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原由泄漏事件。评价：反映迟钝；企图逃脱自己的责任；事先毫无准备，既无计划、也无行动；对地方当局傲慢无礼；自以为控制了事态的发展；不接受任何解决意见；存在侥幸心理；信息系统失控;忽视去赢得公众同情和支持;错误地估计事故规模;丝毫没有自责感。——公关学者卡斯泽威斯基结果：公司损失（清理费、赔偿、罚款等）几亿美元；国际大公司抵制与其做生意；形象大损。危机沟通例子7.5危机沟通的策略1.加强培训2.建立危机预警系统3.诚信至上4.创建开放式组织文化7.6危机管理者的基本素质具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战；口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听在公司中拥有权威富有同情心，善于运用非语言与人交流在外界压力下，能保持冷静精力充沛，能进行长时间工作拥有危机沟通知识和技能7.7与媒体进行危机沟通的技巧1.判定沟通政策2.做好充分准备3.与新闻界保持良好关系4.正确应答5.把握时机6.出言谨慎7.掌握主动8.注意非语言沟通7.7与媒体沟通“三T法则”关于媒体沟通，英国危机公关专家杰里斯特提出了著名的“三T法则”1.以我为主提供情况(TellYourOwnTale)如果企业针对媒体的信息沟通渠道超过一个，那么随时有可能因为主渠道之外那些渠道的一个微小的错误而使企业陷入被动。2.提供全部情况(TellItAll)不管企业领导者是否了解得比媒体多，这时作为新闻发言人，他所能做的就是提供其所了解的全部事实，并且必须强调其所确认的事实和观点。不过对于那些暂时还无法回答的猜测和疑问，必须真诚地说：“我们暂时还没有确认你说的这些情况是不属实，不过我们会很快调查清楚，并给大家一个准确的答复。”7.7与媒体沟通“三T法则”(续)3.尽快提供情况(TellItFast)在危机出现后的24小时内是应对的最佳时机，也被称为危机处理的“黄金24小时”。原因不仅仅因为媒体的猜测会在这段时间里大量涌现，如果拖延，对企业的损失将呈几何级数放大。新闻媒体对危机管理的作用1.帮助危机管理者传递信息危机发生时，无论危机管理者是否愿意，有关危机的信息都有可能被媒体传递。如果这些信息是危机管理者所希望传递的信息，对于危机管理者来说，信息传递是免费的。组织和个人在危机管理中就要考虑媒体具有为其免费传递信息的可能，充分利用好媒体，将自己愿意传递的同时是媒体感兴趣的信息通过媒体传递出去，这样既节省成本，又实现了自己的目的。2.协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复媒体可以协助危机管理者做好危机预防工作，通过报道过去人们处理危机的经验教训、介绍其他地方人们正进行的危机处理行为，教育大众如何进行危机预防，并使人们认识到危机预防的必要性。危机管理者有时需要在媒体的帮助下对危机做出反应。如果危机的潜在受害者是公众，就需要通过媒体向公众说明如何对危机做出反应，以避免或减少危机可能带来的伤害。媒体对危机恢复的影响主要是促进无形资产的恢复，如恢复在危机中受到损害的组织形象。(3)提高组织或个人的形象媒体报道可以提高组织或个人的形象，但报道的内容必须是：组织或个人是如何居安思危地采取预防危机措施；组织或个人对危机的积极态度；组织或个人是如何对危机的征兆进行积极的反