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情境再现:案例涉及人员：主管：总经理张先生下属：销售部经理吴先生吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责南大区的运做，职位已经很高了，但总感觉到有“玻璃天花板”，才能没有充分发挥，很苦恼。正好有个机会结识了民营企业家张先生，经过“甜蜜的恋爱”以后，被重金聘为销售部经理。但刚上任三个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事，惹得总经理很是光火，于是他亲自到销售部质问此事。我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然胆敢贪污客户的返利，这么长时间了，你居然不知道？要等到客户投诉到我这里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。”“我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。”“是没有看清楚那么简单吗？你的工作比我多吗？”张总怀疑地看着吴经理。吴经理无奈地说道：“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改进工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。”“处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对于吴经理这种模糊的态度很气愤。“是这样的，”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺，我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理得很顺，甚至有时，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后，这样的事情，一定不会发生了，你再给我一次机会吧。”“本来我过来，是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下了，你的能力问题了。”案例讨论：1、吴经理在与上司沟通的过程中有什么问题？问什么？2、张总在于下属沟通过程中有没有问题，为什么？3、请根据上面发生的情境，设计一个沟通方案来解决张总和吴经理之间的问题。1、吴经理在与上司沟通的过程中有什么问题？为什么？答：从案例中的表现，我们可以发现，故事中张总的反应速度比较迅速，比较注重结果忽略过程，注意力比较局部，没注重全局，并且结构化的思维过程，让我们可以很容易发现，张总是属于实干型的上司，我们知道实干型的上司有以上的特点，这就很便于我们找到应对此类上司的办法。由于实干型上司喜欢直接沟通，并且主动性很高，但是吴经理在谈话中的话语如“要求公司处理她，也请处理我”和“我保证今后这样的事情一定不会发生了，你再给我一次机会吧。”显得太过于被动，给了张总很不好的感觉。除此之外我们知道，实干型上司的特点就是比较注重结果不喜欢注意过程，但是吴经理在谈话过程中一直强调理由“按照流程，小李把返利单报到我的助理那里，她审一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚（推卸给助理）”和“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺”“毕竟我是新来的，要有个适应过程”，但是没有直接的解决方案和未来的雏形，给人一种推卸责任的感觉，这对于实干型的张总来说也是致命的。2、张总在与下属沟通过程中有没有问题？为什么？答：张总比较喜欢直线型的思维方式，所以在问题出现的时候他直接找到吴经理，就事论事直截了当，并且张总在和吴经理的聊天过程中反应速度非常快，但是说话有些许的直来直去，只注意了自己说出话的快感，却没有关注到吴经理的感受，因此让谈话不那么令双愉快。张总局部性的思维方式显露无疑，只注重了对于这件事情的处理，并继续直接的追问，有些的得理不饶人，并且一味的指责也让这次的交谈压力十分大。我们中国传统的印象中，企业、政府管理人员平时比较注重如何与领导上司交谈，却忽略了与下属沟通的方法，这种觉得你是我下属就应该被我责骂的态度不仅影响了上司下属之间的关系，也会影响到下属们的工作热情和工作质量，最后直接影响到公司的绩效。在案例中我们可以知道，吴经理原本就是个职位很高的职业经理人，并且一直希望有更大的发展，很明显，吴经理是属于高能力高意愿的员工，对于这一类型的员工，张总应该直接授权给他，不要过多的干涉知道，吴经理一定会凭自己的能力去解决问题的。但是张总却一味的怀疑，不仅打击了吴经理的积极性，也不利于团结。3、沟通方案作为一个部门经理，部门里面出现了问题，影响到真个公司，当老板没有问起来就要直接到老板办公室，和老板汇报这个事情，过程中给出自己的建议。“张总，这个事情是我的疏忽，我应该仔细审一下返利单的，如果仔细一点，严格一点可能就不会这样了。我要为这事付责任。”吴经理愧疚地说，说完看着张总。张总紧绷着的脸松弛了一点，缓和地说：“这个事情的影响很坏，你知道别的部门会怎么想？别的销售代表会怎么想？很可能对你以后的工作开展不利。”“没有办法，既然这样了，我就要为这个事情负责，我服从公司的决定。”吴经理恭敬地说。“处理你不是根本的办法，关键是以后不出这样的事情，你有什么好的建议吗？”“我觉得还是以后把返利，直接由财务部，计算出来，再在客户下一次进货时扣除，这样就不通过销售代表了，没有人为的干扰了。”“这样也是一个办法，但销售代表手上的资源就更少了，你以后要和他们协调起来更难了。不过还是个好办法，我看就出个制度，把这个事情固定下来。”张总赞许地说。“怎么样，工作上有什么问题吗？”张总问；“还好，我现在的助理，可以帮我很大的忙，一般都是她审核，整理以后，给我签字。毕竟她是公司的老员工，对公司的情况比我了解。在这三个月，她对我的支持很大，我已经对公司的基本运做，有了比较清楚的了解，我想是不是给这么优秀的员工一个机会，让她能有更好的发展空间？”吴经理说。（暗示，并借时机解决助理的问题，在夸奖助理的同时，也象老板暗示了自己的苦衷，让他来想进一步的安排。有时也可以直接说，这要看老板的性格而定。“她的事情，要由你来安排，这是你们部门内部的事。”张总说。当销售部门出了状况时，张总问起来，吴经理要首先认错，而不是推脱，更不是拿小小的助理作为推脱，这些行为都为老板不齿，一定会遭到怒斥。这些是缺乏责任心的表现，公司的经理都不愿意承担责任了，怎么能管理员工呢？员工怎么能服从呢？从老板角度思考。公司出现问题，惩罚当事人不是唯一办法，关键是不让问题发生。有人主动承担责任了，大家才好尽快静下心来，寻找解决问题的办法，否则人人自危，怎么有心思想办法呢？大家花时间在谁是责任者上纠缠，这种纠缠在老板眼中没有很大的意义，老板注重的主要是解决方案。反过来看，只有经理先把责任扛下来，下属才可能和经理一起想出根本的解决问题的办法，而不是想责任到底在谁。只有经理把责任扛下来，下属才可能跳出来承担属于自己的责任。所以无论从老板的角度，还是从下属的角度，经理都要首先跳出来承担责任。而承担了责任的经理会得到上司的看重，也得到下属的拥戴，这样也有利于以后培养和带领下属。总之，解决方案中，吴经理一定要先把自己应当承担的责任承担下来，然后尽快的找到解决问题的方法。