设计学派介绍-第四组

设计学派介绍第四组吴海楠方琪枫徐婧刘瑾林嘉伟一、设计学派的代表1962年,钱德勒(Chandler)在其所著的《战略与结构》一书中指出,企业的经营战略要适应环境的变化,企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。根据这一观点,设计学派的代表人哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时,提出了如前所述的战略的四种构成要素,充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。此外,他还把战略分为制定和实施两个阶段,认为制定战略就是围绕发展核心能力,在内外部进行平衡,实现匹配的过程。目前公认的设计学派的代表著作为：菲利普·塞茨尼克（P·Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》，阿尔弗雷德·钱德勒（A·Chandler）1962年著写的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth·Andrews）1965年写作的《经营策略：内容与案例》和1972年的《公司战略概念》。二、设计学派观点：设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（StrengthWeaknessOpportunityandThreat）战略形成模型。这一模型也是计划学派的基础。该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张：（1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。（3）制定战略时，必须经过充分的设计。在勾画和选择了某种特别的战略，即完成“决策”过程之后，制定过程也就告以结束。（4）战略应该是清晰的、易于理解和传达的。正如通用电气公司的一名计划人员所说的那样，“一个好的战略应当能用两页纸说清楚。否则，就不是一个好战略”。因此，战略必须简明扼要。只有这样才能对其进行争议或检验，使其不断得到改进。同样，战略的形成模型也应当是简单的。设计学派是战略管理学各学派的“前辈”，之后第二阶段的各个描述性学派几乎都是在设计学派等三个说明性学派的基础上继承和发展并融入和放大某个或某些因素，比如企业家学派就是放大了战略制定者作用而相对弱化了其他的因数。设计学派是战略管理学由经验向理论、由个别向一般进化的过渡阶段，它既糅合了很多经验型的认识，又夹杂着某些定量化的分析工具。下面就从前提条件、战略制定者等几个角度分别对设计学派的主要观点进行综述。1、关于前提条件若干基本前提构成了设计学派的基础，其中一些前提是十分明显的，而另一些则是隐含的前提条件。Andrews(1971)构建的SWOT战略分析框架认为，只有能利用自身强项去开发使用环境中所存在的机会，同时能够隔绝威胁和克服自身弱项的企业才可以获得竞争优势。明茨伯格等整合了安德鲁斯的观点，在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中提出了设计学派的7个前提条件。具体包括：（1）战略管理学形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。（2）进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家。（3）战略形成的模式必须保持简单和非正式。（4）战略应当是个性化设计的最佳成果之一。（5）只有战略成为一个完整的观念时，设计过程才算结束。（6）战略应该是明确的，为此它必须保持简单。（7）只有当这些独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好了之后才能被贯彻。2、关于制定者设计学派要求战略管理学制定者（通常指CEO）有战略制定的绝对权力和力挽狂澜的魅力；战略管理学完全是CEO的创造性活动。战略管理学一经通过，接下来就应该被完全彻底的贯彻，无论对错是非。3、关于战略管理学制定模型设计学派的基本模式的着眼点是内外环境的评价，即从分析组织的内外变量着手继而得到战略管理学，然后再加以优化，最后予以执行。设计学派基本模型：由外部评估和内部评估分别生产关键成功因素和特色竞争力，二者综合成备选战略管理学，在社会责任和管理价值两个“夹板”的夹逼（评估和选择）下形成最终战略管理学，付之实施。Prahalad和Hamel提出，核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力，具有延伸性、价值性和难以模仿性3个特征。4、关于匹配经济战略管理学就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配（Andrews，1982)。“确定匹配”（establishfit）是设计学派的座右铭。“匹配”对于设计学派的意义不言而喻；下面我们分两个角度（外部和内部）综述战略与外部环境、战略与内部组织的匹配。（1）战略与环境的匹配战略管理学研究的实质是“配合性（alignment）”，即使企业的资源与外部环境所提供的机会和威胁相配合，战略只是作为使企业内部条件与外部环境相连接的中间环节。此时，设计学派所研究的外部环境应该具有如下几个特点：a.外部环境相对稳定，不确定性较低；b.产业环境易于分析，并可以较清晰的界定出机会和威胁；c.外部环境与内部资源有共性之处，即内外二者具有匹配的可能。Barney认为从一般的资源概念入手，最终分解出导致竞争力差异的战略性资源。杨锡怀等学者在研究战略管理学中的匹配问题时认为，在战略与外部环境的匹配时要将产业环境作为首要考虑因素，注意市场结构或产业结构对制定企业竞争战略的影响，此外还要关注战略与产品市场生命周期的匹配。企业发展前途的不确定性增加，使得企业得走一步看一步要冒巨大的风险，必须要有一个纵观全局、系统考虑、具有全局、前瞻性的打算和安排—企业战略管理学，来指导企业以后要走的路。与大企业相比，中小企业的技术创新无论是在量上还是在质上往往体现出相当高的水平。此外，霍弗尔（Hofer）曾建议说，在构造战略管理学thldl.org.cn理论的过程中应以权变理论为指导，并指出决定企业战略的最主要的变量是产品市场生命周期，并提出了在产品生命周期的不同阶段所应该采取的战略。安索夫（Ansoff）在寻求战略成功的普遍法则时得出，只有当企业的战略行为与其外部环境达到最好的匹配时企业才能获得最大的利润，并将此结论称为权变战略成功法则。此外，他还进一步指出，动荡程度不同的环境需要有不同的战略行为与其相匹配：如果战略行为低于环境动荡水平的要求，无论企业采用什么样的竞争战略也都难以满足起码的要求；相反，如果战略行为超出了环境动荡水平而不适应环境的要求也要以失败而告终。另外，国内学者干秦则认为设计学派将环境看作配角，认为对这一因素只要在战略中做出一些说明就可以通过了，而并没有把环境看作是与战略相互影响的主要因素。(2).战略与组织的匹配关于战略与组织的匹配，钱德勒早期研究杜邦、通用等企业案例时发现，随着企业的逐步做大，组织结构也发生了相应的变化；因此，他得出了这样的结论：战略决定结构，结构服从和跟随于战略。Teece把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架，这一框架由3个关键要素组成：组织过程、位置和发展路径。Wernerfelt主张实行动态的资源管理，企业的资源和产品的联系可以通过“资源—产品矩阵”来表现，强调多元化应该循序渐进地进行，让企业充分利用已有的资源支持，以降低多元化的成本。吉尔布莱斯（Gilbreath）等针对战略与结构的配合提出了更具体的指导原则：a.单一业务和主导业务的公司应当按照职能式的结构来组织；b.进行相关产品或服务多样化的公司应组织成事业部的结构；c.进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司应组织成复合式（或控股公司）的结构。波特（MichaelE.Porter）在提出成本领先战略和差异化战略时也列举了这两种战略在企业组织上所对应的不同要求。简而言之，总成本领先战略要求有“机械式结构”与之配合，而差别化战略则要求有“有机式结构”与之相匹配；只有战略与组织结构达到最佳配合时才能使战略达到它的目标，产生最大的效。三、设计学派的评价设计学派对于战略管理理论的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。一个给组织限定活动范围的战略必然会限制组织自身的视野，这一点在设计学派的战略形成过程中已经发生了。下面从局限性和适用环境两个方面来综述对设计学派的评价。1.局限性（l）对优势与弱点的评估。设计学派在某种程度上将战略制订者(CEO)与执行者(Doers)分裂开来，而且认为战略制订是一个先验的过程，即通过某种方法，如SWOT法区分出组织的优势与弱点，尔后再据此制订一系列战略措施。这一阶段既没有“学习”的过程(比如从错误中学习)，也没有反馈的过程(因为战略由CEO制订，然后交付执行者实施)。这就带来一个问题，即优势与弱点如何在未经试验、实践之前就已经明确获得呢?事实上，实践与试验的经验是测试组织优缺点的重要源泉。即便是许多文字上的经验来源，那也表明战略制订过程中一个不可或缺的环节便是学习。CEO不是先知，他/她的个人智慧不会无穷大。(2）战略与组织结构。钱德勒认为组织结构应跟随战略并决定于它，这就意味着战略是先导于组织结构的。于是又产生两个问题。第一，说战略必须先导于组织无异于说战略必须先导于组织已有能力，而这种能力是渗透于组织结构之中的。由组织能力所制订出的战略如何能超出其能力所及呢?就像一个无比的大力士抓住自己的头发如何能将自己提离地面一样。第二，组织结构的确应具有一定的柔顺性，但它不能随着领导者头脑中产生了一个战略就随意改变。集体有其自身的行动逻辑(Olson，1975)。（3）战略的制定直截了当。组织面临许多不确定因素，如果“战略制订得非常明确，那么组织如何面对和处理环境的变化呢?”(Andrews，1965)。另一方面，即使不确定性比较低，非常明确的战略也证明会降低组织的灵活性。因为越直接的战略，对组织及其成员(包括CEO)的影响越深。明确性培育了组织对变化的抗阻性(Kiesler，1971)。艾萨克在《企业生命周期》(1984)一书中也说，可控性越强，灵活性越低。（4）战略制订与实施分离。“制定——实施”是设计学派的核心。战略制订与实施在该学派中被分配给两种不同的人去完成，就像将军作出决策，士兵去冲锋一样。这其中最大的弱点是信息的不完全或失真。仅仅通过文件或思考，而不是亲眼去看产品，亲自去接触顾客，亲临工厂视察，能够制订出正确、合理的战略吗?更何况外部环境在设计学派中被假设为可预测，或战略制订者能够完全理解的，这都与实际情况不符。很多时候突变的情况会使整个战略失去任何价值，越来越多变的环境也使战略预测很难令人放心和满意。再一个问题是，没有参与到战略制订中去的人能跟上战略家的思想吗?战略制订与实施的关系近似于想与做的关系，分离是危险的。2.适用环境对设计学派局限性的讨论并不是全盘否定设计学派，而是在寻求适合设计学派实施的环境。（1）具有综合能力高超的决策者。前面在讨论战略制定者时曾说明，设计学派要求CEO绝对权威的权力和力挽狂澜的魅力，整个战略的制定集于一人，这就要求企业有超强综合能力的决策者，“一个人的大脑就可以掌握所涉及到的所有知识点”。他/她的脑袋中必须掌握所有战略制订的相关信息，对思考中的战略问题有透彻、全部和精细的了解，而且这些知识在一个新战略实施之前就已经建立了。（2）信息的相对完备性。大脑可以拥有有关所研究情况的完全、详细和直接的经验，即信息的相对完备性；保持与组织的充分接触，了解组织的经历与现实，战略家才有可能积累这些经验；设计学派需要一位长时间积累丰富直接经验的战略家，而不是案例教学法教育出的“纸上谈兵者”。（3）环境相对稳定或可以预测