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——xx大讲堂第x期1简介一、讲师简介1948年8月31日生于上海，祖籍湖北孝感，美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士、英国牛津大学国际经济博士后，世界多所著名大学客座教授。被称为“华人管理教育第一人。”2007年再次荣获“中国十大领导力专家”荣誉称号。日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理谊联企业股份有限公司副总经理美国富顺集团中国总经理曾任：名仕领袖学院院长上海交通大学国际领导力研究所所长（香港）富格曼国际集团董事长（印尼）汉威国际能源执行董事现任：余世维2简介二、讲师其他课程介绍《有效沟通》《领袖性格》《赢在执行》《领导有方》《正泰讲座》《领导商数》《南京邮电成功经理人讲座》《如何成为一个成功的职业经理人》《有效提升管理者的执行力现场版》《核心竞争力、工作标准、权力的基础》《如何塑造管理者的性格魅力》《人才的使用与风险规避》《打造高绩效团队》《打造职业化团队》《管理者的情商EQ》《企业变革与文化》《突破人才经营的瓶颈》《突破中小企业发展的瓶颈》《职业经理人常范的11种错误》《市场竞争策略分析与最佳策略选择》3第一章什么是中层：中层的作用老高，这事情你注意一下。您放心，领导。我一定注意。高层吩咐很简单中层回答也很简单交办的事，能做好?!听起来中层好像都是在贯彻执行高层所交办的事情，高层交代了，中层就去落实，就是这么简单。但实际上，中层并不只是简单地听命于高层，中层要充分发挥作用，还有更深层次的东西。从高层角度：中层的作用中层在贯彻执行高层所交办的事情时，不是简单的一句话的问题，重要的是要去听、去看、去问、去说、去做。老板/高层中层高层讲得很少，是因为他认为你会认真体会。如果高层说两句，你也说两句，高层说三句，你也说三句，那你怎么可能把高层的意思贯彻得很好呢？4第一章什么是中层：中层的作用特征：老板/高层惜字如金讲话简单要结果，不问过程高层没有讲清楚的事情，就需要中层自己去思考、去丰富、去完善。把高层没有讲清楚的话、没有点清楚的事、没有说清楚的道理想清楚、搞清楚、弄清楚，这才是真正的中层干部。高层想法很简单高层考虑不周举例来说，高层讲的话如果是三句，那么中层干部就要把它想成九句或十五句，即把高层的话放大3～5倍。5第一章什么是中层：中层的作用中层小王，最近工作有什么困难吗？………………没有基层哦，那就赶紧去干活吧。………………………说不说？他本该知道这些啊嚓！我得找地儿哭一会。中层基层从基层角度：中层的作用银行的一个普通职员认为自己的薪水稍微低了一点，他会自己去跟行长说“行长，我觉得我应该调整一下待遇”吗？一般不会。但这个职员肯定会跟他的部门主任或经理讲，希望他的部门主任或经理能把他的想法反映到副行长或行长那里去。基层有事情，是希望中层能够推动的。在一个组织中，基层往往不太讲话。原因是，他认为你是他的主管，你应该知道得很清楚。中层不只是推动基层所希望的事情。更重要的是，中层也要去听、去看、去问、去说、去做那些基层没有说清楚的事情。6第一章什么是中层：中层的济济与平庸老板，你觉得我最该有什么能力。…….替我看着下面。中层老板/高层从高层角度：中层该具备的能力在很多公司中，董事长、总经理、厂长不会随便地增加，员工也就是那些人，中层干部却会越来越多，也就是说，中层会慢慢地扩张。扩张后，如果所有人都很有用也可以，但实际上很多人又不太好用，所以就出现了中层济济（就是很多）与平庸（就是不怎么样）的现象。那，从高层角度，中层最该具备的能力，是哪个？-监督力（1）提升对自己的监督力经验让人生存，知识让人进步。可以不要学历，但不能不要知识。学习新东西，对多数人来讲，是个苦闷枯燥的过程。提升度自己的监督力，便显得极为重要。（2）替高层监督基层——关键点所谓“关键点”，就是一个问题的原因的原因，即根本原因。一个中层干部要能够替上面监督，就要能发现关键点，如果你没有办法发现关键点，找不到根本原因，那么你监督什么呢？7第一章什么是中层：中层的济济与平庸这个我恰好会。领导，这个我不会做。中层从基层角度：中层该具备的能力-指导力可以指导基层中层要做基层的表率，就要有指导力。一是具体指示，对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。二是方向引导，对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。三是鼓励建议，对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促进更好的效果。基层领导，你真牛！基层…..教你5遍，才学会。领导我不牛，也就喘气像牛。中层8第一章什么是中层：中层的济济与平庸老板，威武！老板荡漾！老板，牛！。老板，我是小韩！………….老板/高层高层提拔干部时，通常有两个毛病（1）喜欢提拔跟在自己左右的人在高层身边的人，特别容易被提干。因为这些人干出来的业绩容易被看到。（2）高层容易提拔投己所好的人。案例：会泡咖啡的小韩总经理上班喜欢喝麦斯威尔牌的咖啡，善解人意的小韩天天跑去给总经理泡咖啡。不久，小韩就升为副理了。简单地讲，就是那两个原因：一是小韩离总经理的座位很近，经常在总经理的眼皮子底下跑来跑去；二是小韩投其所好，N天后…….老板/高层中层上海分公司缺个经理，让小韩试试吧。基层9第一章什么是中层：中层的济济与平庸做中层干部的三个条件（1）凝聚力大家愿意凝聚在一起组成一个团队为你工作。你要有一种凝聚力让大家跟着你。（2）亲和力你可以严，但不要苛；你可以威，但不要凶，我们称之为威严。要有一种亲和力让大家愿意为你提供意见和想法凡是能够改善公司生产力，凡是能够提高公司效率的就叫做创意。看到人家看不到的问题、发现人家发现不了的瓶颈，细节和操作可以留给基层去干。中层（3）创意基层基层基层基层10第一章什么是中层：中层的竞争与淘汰企业应有竞争，亦应有淘汰竞争（1）设置过渡岗位公司的每个重要干部都要有接班人。把公司的干部做成一个接班梯队，让做得好的有机会到更高的位子上，而他自己也有接班人可以接替，这样才合理。（2）培养储备干部。a.能力达到岗位要求，才可以叫储备干部（培训他们，并且能量化他们的差距）b.没有培养出合格接班人之前，不考虑提拔中层能力：95分77分92分85分下属储备干部下属11第一章什么是中层：中层的竞争与淘汰接班人案例陈玉珊，台湾地区三立电视台的戏剧总监。陈小姐非常清楚，戏剧总监干完了就应该是副台长了。她又明白另外一个道理，台长很可能会跟她说：玉珊哪，你是我们最好的戏剧总监，我也对你最放心，栏目你做得最好，但是我把你升起来当副台长，这个戏剧总监谁做呢？于是，陈玉珊就先把接班人培养好了，而且还培养了三个。因为有时候一个接班人是不够的，万一有一个跳槽了呢？万一又有一个生病了呢？我还有另外一个。准备好了接班人，就有机会升副台长了。老板，我什么时候能升做副台长？玉珊，栏目离了你，玩不转！老板/高层老板，我已经培养了3个接班人。如果跳槽1个，还有2个；如果车祸1个，还有1个老板/高层…………一周内，出你的晋升通知！12第一章什么是中层：中层的扶植扶植很多人认为，只要自己努力就会变成干部。其实，如果公司对一个人不进行培养，他是很难变成合格的职业经理人的中层干部的能力在很大程度上是高层主管指导、教育出来的，而且高层还要不断地纠正中层的错误。在大企业里，总经理、副总经理、董事长、副董事长都是把很多的时间拿出来跟底下的干部交流、沟通，甚至对干部进行教育的。他们不像我们这么重视应酬。他们的观念是，东西做好了就不需要应酬。有的领导之所以一天到晚在外面喝啊、洗啊、唱啊，大多是因为东西没有做好。中层要成长，只有靠自己努力！………都靠自己努力，那要领导，干嘛用？基层中层………………………….………………………….基层13第一章什么是中层：中层的扶植职业化内涵的培养及养成1、职业化的技能就是像个做事的样子我是客服人员！我是工人！我是厨师！.我是黑社会！四个方面2、职业化的形象就是干一行像一行3、职业化的态度就是用心把事情做到完美4、职业化的道德就是坚持品牌责任中国是丝绸大国，从春秋战国时代就开始使用丝绸，但很可惜，现在很少有人把中国的丝绸产品定位为高档产品。之所以会这样，就是因为我们没有用心把事情做到完美。比如做一条丝巾，中间要经过很多道严谨、细致的工序，法国、意大利和西班牙买了我们的半成品，到他们那里再加工，一条丝巾就卖1000元人民币，而在我们苏州和四川，一条丝巾也就卖100元、50元。原因是我们没有用心做事情，生产出产品后，只粗略地看看，认为没有大毛病就可以了，自然卖不出高价钱。案例14第二章高层对中层：观察和期许指令或要求的接收中层老板/高层1、如何接收指令如何准确理解高层的指令或要求？建议一：让上司知道，你对问题了解的正确性和程度。记住，养成反问的习惯。建议二：让上司重新考虑这个指令或要求的可能性。建议三：让上司同意你所需要的资源、支持和执行时间。15第二章高层对中层：观察和期许指令或要求的接收中层老板/高层1、如何接收指令接收指令可包括3个部分？部分一：对于指令，你的体会是什么？了解到什么程度？把你的体会先写下来，错了再调整。部分二：你认为上司讲的这个事情可行性怎么样？成功概率是百分之几？部分三：让上司同意你所需要的资源、支持和执行时间。16第二章高层对中层：观察和期许指令或要求的传达中层基层2、如何传达指令如何传达高层的指令或要求？建议一：反问下属，搞清楚他对问题了解的正确性和理解。建议二：借脑力激荡和内部沟通去确定这个指令的可行性。部分三：与上司共同确定完成指令所需的资源、支持和时间，指导下属去执行。17第二章高层对中层：观察和期许指令或要求的传达中层基层2、如何传达指令脑力激荡三原则第一：凡是跟这个事情有关的人都要询问。第二：别人提出任何建议都不可以当场批评。第三：脑力激荡不是胡说八道、空想，是要在众多的意见里得出一个结论。18第二章高层对中层：观察和期许过度分工中层基层2、如何传达指令补位人：美国科学家泰勒提出了“科学管理四原则”，其中有一个概念叫做分工，泰勒式的分工原理开启了20世纪流水线(又叫做装配线)的先河，是一个非常重要的理论。然而，过度分工现象出现：一是重叠，而是空白。碰到重叠安排优先顺序，碰到空白要安排补位的人。19第二章高层对中层：观察和期许中层与基层之间的链接中层基层2、如何传达指令建议一：对各个下属做任务不权力的分配，并反问下属是否领会。建议二：要求下属在任务启动前，搞清楚自己处理问题的权限和范围。建议三：告诉下属怎么可以最快找到你，即使半夜。如何做好链接？20第二章高层对中层：观察和期许中层基层老板/高层管决策管监督管执行21第二章高层对中层：观察和期许学历学力进门前注重学习的经历，进门以后就要看各自的学习能力了。在实际操作中，一个人可不可以把枝枝节节的东西处理好，关键要看他有没有学习能力。22第二章高层对中层：观察和期许必备能力人的能力的三个等级第一个能力最重要，因为如果必备能力不足，其他的都是空谈。储备能力进阶能力上岗能力可以接项目、接任务的能力当主管的能力23第二章高层对中层：观察和期许中层建议一：在提升中层能力以前，先注意他的必备能力有什么不足。建议二：先搞好必备能力，有机会再搞储备能力，不要一味地去搞冲阶能力。先让必备能力达到八九十，再去谈储备能力，储备能力如果达不到八九十分，就不要去谈迚阶能力。提升中层的能力，三个建议：建议三：对能力不足的中层采取辅导措施。所谓辅导是一项技术、一种操作的方法。辅导不只是辅导理论，更要辅导实务、操作、以及提高人格，也就是学科、术科和道德三者缺一不可。辅导是拿自己公司的经验教训来辅导自己的员工。辅导不是只辅导一次，而是一个连续行为，从观察到沟通，到提方法，到示范，到陪同作业，再到监督和追踪，是一个系列，不是一个单一的劢作。最后，辅导是一个长期行为，需要做成一个年度计划，需要分成不同的阶段和课程。24第二章高层对中层：观察和期许建议一：根据基层必备能力不足的情况，统计