项目管理办法

修订记录版次修改页码修改内容修订人发行日期A0ALL新建1.0目的为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、管理项目和信息化项目等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合型人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。2.0适用范围2.1、被列为项目计划管理的项目产品开发项目、跨部门、实施周期较长、经费较大，涉及公司资源比较多等特点，且对公司的经营具有重大意义。2.2、项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目、重大管理项目、公司信息化建设项目以及其他公司认可需要立项的项目。3.0组织机构及管理职责3.1、决策机构：成员可由公司总经理、副总经理、各部门经理或相应公司内部和外部的专家组成，根据项目的性质最终确定参与评审项目立项的人员，总经理具有最终审批权。3.2、项目经理3.2.1项目经理的产生：项目经理由推荐、个人申请或任命等形式产生，经协商达成一致后，由总经理任命；3.2.2项目经理的任职资格：3.2.2.1在本公司工作半年以上，且在项目主要相关业务上有较多的工作经验和管理水平，参与研发的项目必须有较深的技术背景。3.2.2.2具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。3.2.2.3充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。3.3项目经理的职责：3.3.1保证项目完成的目标与制定的目标一致。3.3.2合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源。3.3.3与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行。3.3.4对项目的成功负有主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制负有全权的责任。3.3.5保证项目能达到预期的效果。3.3.6协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。3.3.7形成良好的项目团队合作的模式。3.3.8项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向系统副总经理汇报，副总经理担任项目经理的，向总经理汇报，并不定期的接受其检查和监督。3.4项目经理的权利和义务：3.4.1对项目开展进行组织的权力；3.4.2挑选项目组成员，对不合格的成员退回原部门的权利，对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。3.4.3对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；3.4.4项目内部有关决策的权力；3.4.5项目经理有权根据项目的进展情况提请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。3.4.5有根据项目的需要申请计划外资源的权利。3.4.6对项目小组的各个成员进行项目考核的评估和实施奖惩。3.5项目经理的任职3.5.1项目完成经总结评审且验收合格后由公司总经理签署解散项目的通知，项目经理任职结束。3.5.2在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过相关部门讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：A、项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；B、项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况；C、项目经理在未经授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失；D、项目经理存在能力的不足，且有必要更换项目经理。3.5.3项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向公司提出辞去项目经理的申请，必须经相应审批，同意后方可解除，并进行重新的任命。4.0项目小组4.1项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选，项目组成员确定后将具体的项目小组成员表经公司审批任命后公布。4.2项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，成员可由项目经理根据项目的实际情况增加或减少，但必须申报批准。4.3一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排或调整。4.4项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，项目经理有义务对项目组成员进行项目相关内容的指导和培训。4.5因研发类产品开发项目的特殊性，凡研发系统开发类人员必须进入研发项目组，不在项目组中承担工作任务的，无工作量的工作日数工资按80%发放。资源线部门负责人不在此列，但如成为项目组成员则参与考核。5.0项目管理的内容5.1项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：5.1.1新产品开发项目：5.1.1.1项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物；5.1.1.2项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长；5.2重大管理项目：重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平和执行效率提高较大，能给公司的管理机制带来变革。5.4信息化建设项目：公司重大信息化建设项目，如ERP、OA、CRM等。5.5项目的预审：5.5.1各需求部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交部门直属领导预审，有必要时召集相关部门负责人参加对项目进行预审。5.5.2项目预审通过后，通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备；对于没有通过预审的项目，注明理由通知立项部门并退回预审材料。5.5.3项目的立项准备：5.5.3.1申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交部门直属领导和总经理进行评审。5.5.5项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，相关部门评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划，参与公司年度优秀项目管理评选。5.5.6项目计划的编制：5.5.6.1批准立项后，一般在15日内项目组必须向直属副总经理提交正式的项目的计划初稿：包括范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划等，其中至少包括进度管理计划、质量管理计划、组织人员管理计划和专利申请计划（其余的计划可以根据项目的种类在项目执行中另行规定）。5.5.6.2项目计划编制后必须经相关部门评审通过，方能执行。5.5.6.3审批通过后将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。6.0项目的实施：6.1项目在项目实施过程中设立验收、财务决算、固定资产清理及成本控制管理等重要节点，使项目开发过程始终处于受控状态。6.2各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报副总经理、总经理批准后实施。6.3项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。7.0项目的控制：7.1项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。7.2项目在实施过程中由项目经理实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。7.3项目经理将根据项目的执行情况定期向副总经理报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目经理将提交详细的项目阶段性报告。7.4对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告进行审批。8.0项目的终止8.1当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，副总经理、总经理审核后就将会被终止。8.1.1项目的目标已经实现；8.1.2项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；8.1.3项目被无限期延长；8.1.4项目所需的资源被分配给其他的项目；8.1.5项目的关键成员的变动；8.2对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、固定资产及财物等）清理，项目组应在一周内与财务、仓库等相关职能部门一起完成。8.3项目的正常结束，项目小组提交项目最终文件说明书，包括项目描述、项目计划书、数据备件、原始的和修订后的合同资料及文件、原始和修订的项目计划和进度计划、设计文件、阶段和最终项目报告、可交付成果、项目教训报告、状态报告、所有会议记录、变更通知和其他书面和电子文件、复印件等，以上可根据项目的实际情况有所不同，实际验收按项目立项计划要求执行。8.4项目最终的所有交付物由公司文控保管，进入项目的档案管理。9.0项目的考核与奖励9.1考核指标：9.1.1项目时间进度管理：A、项目进度计划合理性，包括资源估算、工作量估算的情况；B、项目进度表规范性；C、项目进度控制情况；9.1.2项目费用管理：主要评估费用估算准确性、费用预算合理性和费用控制情况；9.1.3项目质量管理：主要评估项目质量计划合理性、项目质量保障实施情况和项目质量控制情况；9.1.4项目风险控制管理：主要评估风险识别技能、风险分析情况和风险应对情况；9.2考核奖惩：9.2.1项目经理津贴：9.2.1.1项目经理固定津贴为500元/月，担任多个项目津贴不累加；9.2.1.2不足一个整月的，按实际担任项目经理的实际工作日数计算津贴；9.2.1.3项目经理按计划超前完成并通过验收的，作为奖励，按计划月数发放津贴；9.2.1.4项目津贴发放依据经审批的项目任命书、解聘书等；9.2.2项目组成员项目考核工资：9.2.2.1为保证项目的顺利进展同时兼顾项目组成员在项目外工作的工作强度，在选择项目组成员时应评估项目组成员在项目中实际的工作量，测算的主要依据是该员工可分配工作量、项目中实际承受工作量和工作强度等，最终得出该员工在该项目中承担工作量占本人工作量的比例，该比例作为项目成员考核工资的计算比例。例如员工在该项目的工作量占本人工作量的40%，本人工资总额为3000元，实际项目考核工资应该为3000元*40%=1200元；9.2.2.2项目组成员的考核工资由项目经理根据《项目成员考核表》进行考评；9.2.2.3项目经理，除享受项目经理津贴外，同时作为项目组成员参与项目考核。9.2.3项目奖：9.2.3.1项目奖以一次性奖励为主，根据项目的重要性、周期和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用。9.2.3.2项目奖分配的上限和下限要主管领导界定。9.2.3.3如项目中途终止，原则上不再发放项目奖。9.3奖惩系数：分数90分-100分80分-89分70分-79分60分-69分60分以下考核系数1.31.21.00.80.7适用范围项目经理津贴、项目成员考核工资计算方法项目奖励=项目经理津贴（或项目成员考核工资）×考核系数9.4考核周期：9.4.1项目周期考核依据项目计划在相应阶段或节点上进行考评，作为项目结束时项目奖、考核工资和项目经理津贴的发放依据。9.4.2每月底前项目经理必须将本月项目进度情况向直属领导汇报并参予月度的绩效考核，考核结果作为每月项目成员绩效考核的发放依据。9.5工作量的计算：9.5.1各项目的实施计划中应制订详细和科学的工作量计划和标准。研发部开发人员无工作量的工作日数由资源线部门负责安排和审核，由部门文员纪录项目成员的工作量统计表。9.5.2实际的工作量的偏差由项目经理进行考核，因不可抗力而影响的由相应领导确认后项目延期，项目计划作相应变更。9.6考核管理：9.6.1项目管理考核与公司绩效管理考核应区别对待，两者是互为补充的关系。9.6.2项目组成员的考核由项目经理主导进行，项目经理的考核由直属副总经理主导进行，如因项目复杂和涉及面广等原因需要其他部门参与的，可召集相应的人员参加评审。9.6.3行政人事部绩效专员对于项目各节点考核进行跟进，项目立项后应将项目计划交到行政人事部备案，绩效考核专员在项目节点时配合项目经理进行考核，并收集相应考核结果。9.6.4财务部根据考核结果结算项目津贴、项目奖和项目考核工资，计算结果在考核当月工资中一并发放。9.6.5总经理有项目考核管理的最终审批权。9.7成果转化研发类项目组有义务将成果转化为发明专利、实用新型或外观专利等知识产权，项目成果的转化实施细则如下：9.7.1在立项时项目组应当列出知识产权的计划，明确各类专利的数量和申请期限等，原则上需至少有一项专利。9.7.2对于项目中的专利发明人或设计人，项目档案中应记录在