第5章-计划与计划工作、实施.

计划导入案例——波音787延期交付波音公司把自己新型的787客机称为“梦幻飞机”，但是该项目最终却称为管理者的梦魇。这种新飞机曾经是波音公司最受欢迎的产品，主要是因为它的创新性，尤其是它的燃油利用率。2005年空客巨无霸A380一再延迟交付带来一系列市场危机，波音乘机将空客老客户美西北航空等拉入怀中签订巨额订单，凭借的正是波音787这个王牌新机型。2008年7月8日第一架波音787总装出厂时，波音高层一再强调，波音不会重犯空客A380的错误，但梦想和现实恰好相反。2我国南航于2005年12月订购了10架波音787，原计划2011年底交付，此前曾因零部件和试飞等原因多次推迟交付，以及2013年1月连续出现的电池故障等原因再度推迟，直至2013年6月才成功接收首架波音787。截止目前，波音已经向全球8家航空公司交付52架787飞机，还有超过800架787飞机有待交付全球58家客户。据业内人士估计，波音公司将为每架延期交付的客机支付高达数百万美元的违约金。3思考：波音公司的管理者原本是否能更好地制定计划？4第七章计划与计划工作5第七章计划与计划工作第一节计划的概念与性质一、计划的概念二、计划与决策三、计划的性质第二节计划的类型第二节计划的编制过程一、计划的概念计划（n.）用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。计划（v.）是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。7一句话概括计划计划就是对未来的安排。8“保洁”公司创建案例环境分析—小王与小张合伙办“保洁公司”（决策）创建经营的具体活动（计划）：11月：确定公司场所，合法的经营场所，新区世纪广场租房（小张），……筹资（二人），工商局办证（小王），人才市场招聘员工：A、B、C、D……12月：培训（培训部：小张），找客源（市场部：A、B），提供服务（服务部：C、D）……5W1H安排的切实可行的活动——决策目标实现。9决策的组织落实过程——计划过程计划的要素（6W1H）⑴What——目标，做什么？⑵Why——目的，为什么做？⑶When——时间，开始——结束？⑷Where——地点，在哪儿、从哪儿做？⑸Who——人员，谁负责？⑹Whom——对象，对谁做？⑺How——方法，如何做？10第七章计划与计划工作第一节计划的概念与性质一、计划的概念二、计划与决策三、计划的性质第二节计划的类型第二节计划的编制过程二、计划与决策区别：决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择或调整。——管理的首要工作计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内行动任务的具体安排。——活动时空间的分解联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划互相渗透。第七章计划与计划工作第一节计划的概念与性质一、计划的概念二、计划与决策三、计划的性质第二节计划的类型第二节计划的编制过程三、计划的性质141重要性2严肃性3预测性4周密性5创造性6稳定性7执行性8经济性1计划的重要性计划是管理工作的起点计划是管理工作的终点计划贯穿整个管理过程计划是有序工作的保证管理者最重要的能力之一执行力——“凡事预则立，不预则废。”152计划的严肃性先要考虑计划的必要性——滥作计划坏过不做计划计划一旦被确定和批准，就应该具有很强的严肃性和约束力，各级人员必须严格执行，不得擅自更改。管理案例：中海壳牌公司的旅行计划163计划的预测性预测性是计划水平的体现战略预测：组织未来整体状况战术预测：过程、重要环节174计划的周密性计划不可能绝对精确在重要方面不应有严重疏漏管理案例：培训签字制度考核签字制度——法律要求185计划的创造性“好计划”的重要标准计划能力的综合体现《孙子兵法》与《论持久战》196计划的相对稳定性计划修订幅度=20%“改变航道”原理必要时改变目标案例：拿破仑缘何兵败滑铁卢？用人不当——格鲁希元帅机械执行过时的计划201815年6月，拿破仑带领法军与英国、普鲁士联军进行决战。1815年6月16日，拿破仑带领法军击败普鲁士大将布吕歇尔带领的普军。拿破仑派大将格鲁希、副将热拉尔带领法军去追击普军。1815年6月18日，拿破仑带领法军与英国大将惠灵顿在比利时的滑铁卢进行殊死决战，双方死伤惨重，精疲力竭。这时，法国大将格鲁希正在一户农民家吃饭，突然，从远处传来轰隆隆的炮声，副将热拉尔和将士们都着急了，要求尽快赶去支援皇帝拿破仑……217计划的可执行性计划是用来执行的计划必须是可执行的操作检验标准：“想象执行”管理实践中最大的问题所在管理案例：开题报告签字制度管理实践：开题报告审查228计划的经济性优化组织资源配置降低管理成本和风险提高工作效益23第七章计划与计划工作第一节计划的概念与性质第二节计划的类型第二节计划的编制过程计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划长期计划、中期计划和短期计划时间标准的相对性三种计划之间的关系长期目标、中期调整、短期保障现实管理中常见的问题1只有短期计划或只有长期计划2长、中、短期计划之间不相关管理实践：不赞成大学生做“家教”26计划的层次体系（表现形式）按表现形式划分281目的或使命2目标3战略4政策5程序6规则7方案或规划8预算1目的或使命指示未来行动的方向概略性的计划表明组织的基本职能和使命说明组织的性质和基本任务组织行为的定向与规范292目标目的与使命的具体化管理活动所要达到的具体结果可操作检验的工作指标能量化的量化，不能量化的细化一般工作目标的要求：SMART30一般目标的要求：SMARTSpecific具体Measurable可衡量Agreed双方认可Realistic现实的Timebound有时间限制31A–AGREED双方同意符合SMART吗？2010年，员工培训方面要加大力度希望我们部门提高工作效率客户满意度提高到95%以上2010年，部门费用成本不能超过10万元必须半年内减肥20公斤33黑人的愿望有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。3战略关于组织将如何经营、将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。对组织长远、整体和全局性的思考：组织地位、竞争态势长远目标、资源保障优先顺序、人力资源整体安排354政策定义：对未来问题的处理原则本质：向下授权特点：简单、方便，乐为人用难点：原则性与灵活性的矛盾要求：人品、能力、管理体制36策略实现目标过程中的组织行为原则介于战略与政策之间的计划形式实现战略的行动纲领制定政策的行为方式指导375程序定义：处理问题的顺序标准本质：规范行为、抑制思考作用：避免重复分析，减轻决策负担，保证管理的效果、效率和秩序。适用：1例常问题2重大问题正例：美国强生公司的“泰诺事件”反例：校园危机事件：躲、推、赖、拖强调：推崇“程序化管理”----法制386规则最简单的计划形式行为规定——允许、不允许区别于政策：无“自由处置权”区别于程序：不规定顺序；程序=规则的顺序组合适用范围：不需要或不允许自由思考与行动的情形397规划综合性、纲要性的计划目的、宗旨与战略的体现通常包括：目标、时限、程序、规则等40工作方案最具体的计划形式：对具体任务的工作安排严格要求：6W1H操作检验方法：想象执行418预算数字化的计划通常用于涉及投资与回报分析的情形一种实行精确管理的工具42第七章计划与计划工作第一节计划的概念与性质第二节计划的类型第三节计划的编制过程五、计划编制过程44过去③研究过去⑤拟订和选择可行性行动方案④预测并有效地确定计划重要前提条件③研究过去，从过去找出一些规律⑥制定主要计划⑧制定预算⑦制定派生计划现在②认清现在未来①确定目标计划编制的步骤第八章计划的实施45第八章计划的实施第一节目标管理第二节滚动计划法第三节网络计划技术46寓言启示梭子鱼、虾和天鹅是好朋友，有一天，他们三个在外面玩耍时，发现路上停着一辆车，车上装满了各种好吃的东西。他们决定把车子拉回去。三个家伙一齐用力，累得大汗淋漓，可是车子却一动不动。原来，他们三个分别把车子向三个不同的方向拉。天鹅向空中拉，虾子向池塘的后面拖，梭子鱼则在拼命地往池塘的前方拉。思考：这则故事说明了什么？第一节目标管理所谓目标管理，就是指让组织中的管理者与被管理者参与目标的设置、实施、评价等活动来管理组织，并经过自我管理和自我控制等管理方式，建立各级人员的责任心和荣誉感，最终实现组织绩效的一套管理系统。是一种面向成果的管理48ManagementByObjective:MBO目标管理，1954一、目标管理基本思想1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。2、目标管理是企业中各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成功责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量贡献的准则。3、企业中每个人的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献。4、管理人员和工人是靠目标来管理，依据目标进行自我指挥、自我控制，而不是由上级来指挥和控制。5、对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。49目标管理体系示意图高层管理者中层管理者基层管理者每个职工┃┏━━━━┓细分化↑┃┃总目标┠──┐┃┃┗━━━━┛┃自┃↑具体化↓┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃下而┃┃保证措施┠→┃部门目标┠──┐┃而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃上层┃↑具体化↓┃层层┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃层展┃┃保证措施┠→┃小组目标┠──┐┃保开┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃证┃↑具体化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保证措施┠→┃个人目标┃┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保证措施┃┃↓┗━━━━┛┃50目标的细分与具体化目标内容：工作内容和达到的程度组织目标的表述---双向细目表层级目标——由上往下是细化、具体的过程，由下往上是综合、抽象的过程具体目标——具体化（完成什么、完成多少、谁来完成、什么时间完成、在哪完成以及完成的程度。即5W1H）51附：目标双向细目表完成什么完成多少由谁完成什么时间完成在哪完成组织整体目标部门目标分部门目标个人目标具体目标层级目标附：企业目标管理参考指标利润指标（营业额、利润额、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、人员结构、薪酬水平、员工流动率、培训人数等）财务指标（资产总额、资产负债率、资产增值保值率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）三、目标管理的过程54制定组织总体目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标个人制定具体目标制定行动计划签定协议实施行动计划检查反馈执行情况实施绩效考核实行奖惩制定新目标目标管理法原则1．参与决策2．量化目标3．规定期限4．反馈绩效55要素内容餐厅经理的目标示例明确目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项