宏碁商业模式变革：从求生到制胜

宏碁商业模式变革：从求生到制胜来源：中欧商业评论2010-8-13【推荐郑翔洲博士《新商业模式赢天下》DVD时代光华】宏碁：全球整合致胜依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏碁集团建立起强大的全球运营能力，宏碁电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。在宏碁集团（AcerGroup）的台湾总部，一张世界地图上的各个国家版图上插满了小旗，这些旗子上标明了宏碁在这些国家的市场地位，在欧洲、南美、东南亚的23个国家和地区，宏碁已经插上了市场占有率第一的旗子，第二和第三的旗子则更多。依靠这些不断前进的市场排名，宏碁集团董事长王振堂（J.T.Wang）和他的搭档意大利总裁蒋凡可兰奇（GianfrancoLanci）满怀壮志。如果没有意外，宏碁将在2012年击败老牌的电脑厂商惠普（HP），成为全球最大的个人电脑生产商（包括台式机和笔记本）。不仅如此，宏碁已经实现了全球整合运营。宏碁集团的6600名员工分布在全球100多个国家和地区，其供应商和代工企业遍布全球各地，2009年创造了179亿美元的营业额。依靠创新的商业模式、全球的经营团队和高效快速的组织能力，宏碁集团建立起强大的全球运营能力，宏碁电脑不但走出了亏损的困境，而且八年间成为全球PC市场的领军企业之一。“超国界企业（TransnationalCorporation）”是一种新型的、打破国与国界线的联合企业。它要求市场和资源在全球范围内分配，领导层国际化，领导成员和经理人员由不同国家的人员担任。宏碁正在成为华人企业中最成功的全球超国界企业之一。商业模式变革：从求生到制胜2002年，泛宏碁集团分割成三个独立事业体，其中明基(BenQ)独立运作已久，一直保持盈利状态；专注于代工的纬创(Wistron)面临的挑战虽然很大，生存不是问题；而宏碁(Acer)所面临的问题最为严重。2002年，分家之后的宏碁集团包括上市公司宏碁股份（2353.TT）和一些规模很小的联营企业，施振荣担任宏碁集团和宏碁股份的董事长，王振堂担任宏碁股份的总经理。新宏碁定位于服务业，专注于品牌运营。但除了Acer这个品牌外，宏碁资源欠缺，团队信心和士气都不足。在2000年前后，戴尔的直销模式如日中天，利润率达到了8%，在华尔街亦令人称羡。相反，这一年宏碁年报亏损，其他国际品牌厂商都跟随戴尔转向直销模式，或者经销和直销模式兼用。王振堂（2004年施振荣退休后接任宏碁董事长）认为，世界上没有一种商业模式可以吃下整个市场。即便戴尔占领了70%的市场，剩下的30%仍然很大，而当年宏碁仅占全球市场的2.8%，排名全球第七。在直销模式盛行之际，大型的电脑经销商有被抛弃的感觉，生存受到了极大的威胁。这个时候，宏碁向渠道商伸出手来，提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。宏碁认为，既然戴尔可以把利润率做到8%，宏碁则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言，宏碁的效率并不比戴尔差。宏碁给渠道商的让利达到2~3%，“大家分一点，你分一点我分一点，大家合起来跟它有的拼，”王振堂说。直销模式有三大特点：1）直销能使企业享受渠道的利润；2）定制化的服务能满足客户不同需求；3）直销模式可减低库存的需求，使企业资金占用率大幅降低。宏碁必须超越直销模式的特点才能赢得市场。新经销模式中，宏碁不参加物流。所有的产品按照宏碁的指令直接送到经销商和客户，不但避免了仓储和物流成本，也加快了市场反应速度。宏碁借助互联网技术，让经销商和供货商分享统一的数据平台，宏碁每天能清楚地看到各地经销商的销售量和速度。为了建立与渠道商的信任关系，宏碁只采取经销模式，不独立建设销售渠道。市场很快发生了变化，到2003年年底，宏碁摆脱亏损开始盈利。此时，直销模式的问题也凸现了。消费者发现，欧美市场的直销品牌电脑竟然比经销商店铺的贵将近100美元。差价主要来自直销的快递费用（30~50美元）、渠道经销商和零售卖场对用户的补贴。至于戴尔的定制化优势”，当笔记本成为消费主流之后，宏碁研究了不同类型笔记本的多种配置，发现专注在8至10个配置已经可覆盖80%最受用户欢迎的配置。直销渠道的客户的定制化价值被削弱了，而经销商的现场体验价值反而更突出了。2007年以后，宏碁发现整个PC行业由于产品的同质化，除了苹果等少数品牌，已经不能通过技术优势获得高附加值了。因此，高效的运营模式成为行业制胜的关键，而宏碁为求生设计的新经销模式正契合了这个趋势。新经销模式不但使宏碁起死回生，更是把直销模式逼到了墙角，这是宏碁的领导团队始料未及的。简单敏捷的决策机制台湾的《天下》杂志这样描写宏碁的决策机制：灯一开，六个壁挂式液晶萤幕一亮。每两周一次，宏碁九人决策小组透过视讯会议，一边看数字报表、一边越洋开会。九人小组内，坐在这间“战情室”弧形办公桌前的，只有三个人。而宏碁五千多亿新台币生意的所有决策，就在这狭小会议室内、无边宽广的网络上完成。组织变革基于IT市场的瞬息万变，宏碁不断简化宏碁的决策体制。宏碁建立了九人决策小组，包括董事长王振堂、CEO兰奇、翁建仁，以及6个大区域公司和事业部的负责人，这个小组对宏碁的重大事件做出决策。在这个架构中又被分为前端和后端，前端是由CEO兰奇负责的包括大区域公司的销售部门，后端是有翁建仁负责的产品支持部门。相对于HP诸多的全球副总裁，宏碁的决策机制显得极为简洁。这也保证了宏碁在全球IT生产领域快速的反应能力。宏碁内部常用的一个词就是“打仗”。经历过生存危机的宏碁知道，生存的每一刻都是战斗。因此，这个决策架构也非常像传统的军事体系，董事长王振堂是三军司令，九人小组像参谋长联席会议，而兰奇和翁建仁则分别是战斗部门和后勤系统，很多决策就在这个“作战室”（warroom）决定。宏碁的决策本身是一种集体决策，它的文化更强调简洁快速决策，尽快纠正错误，而不是去过分地追究个人责任。藩王入帐为了厘清企业内部各部门的责任，宏碁对内部核算制度进行了改革。在20世纪90年代，宏碁的做法是采取内部转移价格（InternalTransferPrice），总部的SBU（策略性事业单位）在成本加上2%~3%的利润作为报价，让各地的RBU（地区性事业单位）去销售。这个架构直接导致了前端销售部门和总部无休止的争吵。总部责怪地区性销售部门销售不力，而销售部门则称总部的内部转移价格虚增了成本，使其销售艰难。宏碁对核算体系进行了彻底改革，取消了内部转移价格，将台湾总部作为一个纯粹的成本中心，而各个区域公司则作为利润中心。总部变为成本中心之后，如果各地区认为其的成本太高，总部就要想办法降低成本。全球运营总共只赚一次钱，就是各地销售单位赚的钱。创造利润的责任就完全落在各地区销售单位的身上，宏碁提供足够的诱因和激励措施鼓励它们为公司赚钱。为了强化全球范围的运营能力，宏碁改造了区域公司的架构。此前，宏碁在每一个国家的分公司就像是一家独立的公司，拥有自己的库存和营销。调整之后，分公司就转型为单纯的销售据点，经营和决策全部都集中到总部来管理，使得供应链的效率大幅提升。施振荣将其称为把“藩王”变成了帐内的将军，整个部队的作战能力大大提升了。集中管理，全球范围内调配资源是超国界组织运营能力的核心，宏碁对于原先分散的权力体系进行的组织改造，正是解决了全球资源整合的问题。依靠资源集中，宏碁派出15个人的团队，拿下了俄罗斯笔记本电脑市场的36%，而紧追其后的华硕则有100多人重军部署俄罗斯。速度制胜宏碁公司高级副总裁、IT产品全球运筹中心总裁翁建仁总结说：“宏碁之所以能赢得市场，最核心的竞争力就是速度和效率”。比起惠普和戴尔，宏碁的速度快一倍以上，而运营管理支出占总支出的6.3%，而惠普是11%，戴尔略大于10%。翁建仁把宏碁的速度分解为3个重要部分：首先是能决策速度，其次是设计速度，最后是出货的供应链速度。根据产品复杂程度的不同，宏碁大约6~8个月时间就能设计出新一代产品，而戴尔推出新产品的时间则需要9~12个月。每当英特尔-T有新的处理器发布，宏碁总是能先于戴尔和惠普发布新的机型。专注于品牌宏碁组织变革的背景是施振荣在20世纪90年代提出的微笑曲线。由于生产的利润单薄，作为一个全球品牌运营商，宏碁将生产和后勤服务大规模地外包，将企业的核心放在品牌营销上。宏碁的工作是选择不同技术供应商，包括设计、制造的外包，以及购买不同的技术成果将其产品化。这种购买不但使宏碁能得到最新技术，还能在全球范围内展开选择，比独立的研发更有效率。当然，这种模式需要宏碁不断扩大市场占有率。当市场占有率提高时，不但可以获得供应商的低价格，也可以要求技术供应商提供半年到一年的技术独享权，拉大与竞争对手的差距。文化变革：分享、信任、沟通在创业时期，宏碁树立了“人性本善”的企业文化，给员工更多的发展空间，去发展自己想发展的业务。对员工的评价也是比较重视价值观和过程等，鼓励大家去“拼天下”。全球化给宏碁的企业文化带来挑战，来自不同国家和文化背景的高管团队、员工，每个人都会有自己的价值观，而企业不可能在价值观上无休止地争论下去。尽管远程管理可以了解过程，但企业领导者也不可能对全球100多个市场的运营过程作出判断。因此，在王振堂和兰奇先后担任CEO，全球市场大幅扩展的时候，宏碁企业文化发生了大幅的变革。分享宏碁一直被视为台湾IT产业的培训基地，台湾有众多世界级的产业领袖出身于宏碁。但9人决策小组意识到现象背后存在着问题：“这说明我们的人才在流失，如果我们能留住这些人，或许会在更多的领域做到世界第一。”宏碁以前一直强调奉献精神，整体的薪资水平不高。在实现全球运营之后，宏碁改变了薪酬策略，强调员工薪酬水平要具备市场竞争力。在2001年宏碁开始扭亏实现盈利的时候，宏碁并没有急着将利润体现在上市公司的财务报表上，而是提高员工的薪水，使其比较接近市场水平。宏碁之所以能吸引诸多外籍人士参与管理，是因为宏碁视他们为合作伙伴，提倡分享一个有成就感的事业的合作理念。因此，外籍人士在宏碁不会遇到“玻璃天花板”，业绩卓著的外籍员工得到了提升，这种能当家做主、有上升通道的文化，使外籍高管在宏碁比在欧美其他公司更有主人翁意识和成就感。信任宏碁是在国际化路程中流过血，吃过大亏的。20世纪80年代后期，宏碁提出了“龙腾国际”的计划，在美国掀起了一系列并购，并邀请曾担任IBM副总裁的刘英武博士担任总裁和美国公司董事长。结果，宏碁在美国的收购失败，导致巨额亏损。如今宏碁的国际化团队更多的是从内部提拔的，大多数高管在宏碁内部已经服务十多年，通过层层选拔，他们不但能用业绩说话，更在长期合作中建立信任。宏碁现任CEO兰奇1981年进入德州仪器，1997年随着德州仪器的电脑部门TravelMate被宏碁收购，兰奇成为宏碁意大利的总经理。由于业绩突出，兰奇2000年升任宏碁欧洲总裁，在宏碁最困难的时期，欧洲市场的销售和利润占整个公司的50%以上。2005年，兰奇升任宏碁电脑总经理，2008年被任命为宏碁CEO。宏碁的九人决策小组中，有6人属于海外军团，分别来自意大利、法国、瑞士、德国，奥地利，和马来西亚。而联想等大陆企业在收购外资企业之前，并没有充分的国际经营人才储备，只能从外企挖人。在全球PC领域内，能在各个管理领域取得均衡发展的优秀高管可谓凤毛麟角。因此宏碁更强调寻找有上进心、聪明的员工从内部培养，“上进心是无法培养的”，宏碁的人事主管游英基说。以数字作为沟通基础宏碁发现，一个国际化的团队沟通需要一系列的规则，宏碁强调的是以数字为基础的沟通。因为国际企业只能用英语沟通，但对同一句话意大利人，台湾人和大陆人来的理解都有所不同，所以我们尽量用数字而不是语句来沟通。作为CEO的兰奇对数字更为敏感，甚至对每个数据背后的运算公式了如指掌。作为沟通基础，宏碁内部的财务报告、销售报告、物流报告，格式中各个关键字都做了很仔细的定义和规范，从而避免了沟通的歧义。简单和结果导向宏碁每隔几个月就会对流程进行反思，核心问题是“有没有更简单的办法？”对组织和流程的不断简化，使宏碁形成了快速反应速度和超出同行的高效率。宏碁对新的企业文化进行了深入的反思，他们认为数字化、