一个人的时间,你可以雇佣一个人到指定的岗位工作,你

美国通用食品公司总裁C•弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇佣一个人到指定的岗位工作，你甚至可以买到按时或计划的技术操作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些。”这是在企业管理中所面临的难题。一位美国大富豪安德鲁一位美国大富豪安德鲁??卡纳基是卡纳基是一个擅长于人员组织管理的实业家。人们一个擅长于人员组织管理的实业家。人们把他的丰富的人员组织管理经验和组织才把他的丰富的人员组织管理经验和组织才能精辟地概括在他的墓碑上。能精辟地概括在他的墓碑上。他的碑文他的碑文上写道：上写道：这里安葬着一个人。他擅长于把那些强过自己的人，编织到为他服务的管理机构中。安德鲁卡纳基之墓人的需求是多层次的，既有最基本的生存需求，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的激励行为。激励员工应因人而宜，即可物质奖励，亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励还要选取适当的时机，适时的激励往往会挖掘员工潜在的能量，向更高的目标迈进。管理人员的基本使命，在于借部属的力量，完成组织的盈利目标及员工个人的福利目标，若有余力，尚应达成社会公众利益的目标。高层主管借中层主管的脑力高层主管借中层主管的脑力中层主管借中层主管借基层主管的脑力及体力基层主管的脑力及体力基层主管则借现基层主管则借现场员工的体力场员工的体力现场员工则借本身体及可现场员工则借本身体及可用的机械力用的机械力主管人员借用部属力量的方法可简单分为二种：第一为第二为下列十二条为经验人士处理员工关系的宝贵心得，甚为简明，可供大家参考。当一个人寻求新工作机会而面谈时，总是期望别人对待他有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率，使他能充分显出他的优点。?一般人都希望别人因他具有贡献价值而欢迎?他去工作，而非因同情而施舍或赏给他一顿饭吃。?一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么？如何去做？以及做到何种程度才算做好。任何人都喜欢在他所尊敬及能相信的人底下做事，不喜欢在他认为无能或看不起的人底下做事。?每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。许多人喜欢感觉到他每日的工作对虽人有所帮助。当他在精神上感觉对别人的帮助愈大时，他愈不会计较物质上的报酬。?大多数人喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升迁。大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励，如奖牌、奖状、奖金。反之，不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而给予相同的待遇。?每一个人都喜欢在大家所公认、具有高强能力及公正心理的最高主管所领导的组织内工作。?所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重视带薪放假，健康检查，医疗服务，安全措施员工顾问等等福利措施。人们都有寻求安全感的基本欲望，所以退休年金计划、保险计划、储蓄计划，工作稳定等等措施，都有助于提高士气及生产力。当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、计策地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知纸条就算了事。对于人才的标准，松下公司这样认为：不念初衷而虚心好学的人不墨守成规而常有新观念的人爱护公司和公司成为一体的人不自私而能为团体着想的人有自主经营能力的人随时随地都有热忱的人能得体支使上司的人?能忠于职守的人?有气慨担当公司重任的人早期激励理论50年代是激励理论发展的黄金时代这一时期出现了三种重要的理论观点：1、需要层次理论2、X和Y理论3、激励——保健理论激励理论精神方面：成就结盟侵略防御主导生理方面：食品水性大小便哺乳精神方面：成就结盟侵略防御主导生理方面：食品水性大小便哺乳自我实现尊重社会安全生理自我实现尊重社会安全生理成长关系生存成长关系生存内在社会交往外在内在社会交往外在MurrayMaslowAlderfer现代•马斯洛的需要层次理论(Hierarchyofneedstheory)1、生理需要（Physiologicalneeds）。食物、水、住所、性满足以及其他方面的生理需要。2、安全需要（Safetyneeds）。保护自己免受身体和情感伤害的需要。3、社会需要（Socialneeds）。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。4、尊重需要（Esteemneeds）。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、认可和关注等。5、自我实现需要（Self-actualizationneeds）。成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种追求个人能力极限的内驱力。•马斯洛的需要层次理论生理安全社交尊重自我实现奥德佛的三个需求层次需求层次在家庭的表现形式组织的表现形式生存吃、住、行、娱乐工资健康福利、住房医疗关系爱情、亲情和睦的同事关系友好的上下级关系轻松愉快的工作氛围成长长大、成熟、积累工作成绩的认可不断地学到新东西地位的提高需求层次在家庭的表现形式组织的表现形式生存吃、住、行、娱乐工资健康福利、住房医疗关系爱情、亲情和睦的同事关系友好的上下级关系轻松愉快的工作氛围成长长大、成熟、积累工作成绩的认可不断地学到新东西地位的提高X理论与Y理论道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：消极X理论：１、员工天生不喜欢工作：２、必须强制或惩罚，迫使他们实现组织的目标；３、员工安于现状，逃避责任。４、员工喜欢安逸，没有雄心、壮志。积极的Ｙ理论：１、员工视工作如休息、娱乐一般；２、员工对工作作出承诺，会自我指导和控制，以完成任务；３、每个员工都会主动寻求承担责任；４、员工绝大多数都有正确决策的能力。赫茨伯格的激励——保健理论（Motivation-hygienetheory）激励因素保健因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活与下属的关系地位保障不是所有的工作要素都对员工产生激励作用。保健因素只能安抚员工，而没有激励作用，它们不能使员工产生工作满足感。而另一些因素（如成就、认可、责任及晋升等）使人们感受到内部的回报，它们对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。当代激励理论１、三种需要理论。２、目标设定理论。３、强化理论。４、公平理论。５、期望理论。６、当代激励理论的综合。麦克莱兰的三种需要理论（Three-needstheory）1、成就需要（Needforachievement）：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。【高成就需要者追求个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励】2、权力需要（Needforpower）：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。【高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。】3、归属需要（Needforaffiliation)：建立友好亲密的人际关系愿望。【高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。】成就需要者喜欢这样的工作个人的责任反馈中等程度的风险•渴望把事情做得更完美•寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境•希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步•喜欢设立具有适度挑战性的目标目标设定理论Goal-setting设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用，对于具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。•目标具体而明确；•订定每项目标的完成日期；•应采取的方法、技巧；•把目标由长化小；•公布目标。作为管理者，是把别人的需要和你的需要----公司目标联系起来。管理者可以借助以下五个步骤，令目标变得实在而重要公平理论（Equitytheory）觉察到的比率比较员工的评价所得A所得B----------＜------------不公平（报酬过低）付出A付出B所得A所得B----------=------------公平付出A付出B所得A所得B----------＞------------不公平（报酬过高）付出A付出B注：A代表某员工；B代表某参照对象Ｖ.弗鲁姆（VictorVroom）——期望理论期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。期望理论中所包含的这四个步骤：个人努力个人绩效组织奖励个人目标ＣABＡ：努力—绩效的联系Ｂ：绩效—奖励的联系Ｃ：吸引力成功企业对员工的激励：IBM：奖励重实绩。智慧线才是真正的生命线。决不允许存在任何一个埋没人才的机会。施乐：促使员工努力工作的最好动力就是给员工合理的晋升机会。索尼：目标激励松下：激励员工的21点技巧成功企业对员工的激励：海尔：激励员工自我管理小天鹅：在目标激励中凝聚人心金城：学习机会是最高奖励五粮液：用人才激励人才我们知道激励一般包括：金钱、权力、表扬、地位、痛苦（或所属之恐惧）、直觉、好奇或愉快等等，不一而足。问题的关键在于如何找出哪些激励对哪些人才有用——以及激励的量之多寡和组合的方式。在你将激励人们之前，你必须找到真正能够让他们表现卓越的那把钥匙，你必须集中他的注意力。管理者采用下面的要素，来满足员工的不同需要：提高工资提高工资奖金奖金生存需要生存需要改善工作条件改善工作条件定期医疗检查定期医疗检查娱乐娱乐享有优先股权享有优先股权保险保险安全需要安全需要职业稳定职业稳定口头承诺和书面承诺口头承诺和书面承诺晋升晋升邀请到特殊场合邀请到特殊场合有机会加入特殊任务小组有机会加入特殊任务小组归属需要归属需要有机会成为委员会成员有机会成为委员会成员成为俱乐部组织成员成为俱乐部组织成员工作转换工作转换奖励奖励表扬表扬自尊需要自尊需要授予称号授予称号公开场合露面公开场合露面为管理委员会服务为管理委员会服务带薪休假带薪休假领导项目任务小组领导项目任务小组自我实现的需要自我实现的需要受教育的机会受教育的机会承担教学任务承担教学任务承担指导任务承担指导任务什么是动机（Motivation)？个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。未满足的需要紧张紧张解除图：动机过程驱力寻求行为需要满足各项工作动机（价值观）独立自主表扬成就感休闲时间权力声望金钱压力自尊家庭生活安定感个人成长哪些事情激励了你？现在二年前二年后12345激励之于人尤如燃料之于机器，置入机器的燃料的类型及量的多寡将决定其产能。同理，激励的形式与程度将决定人们付诸达成目标的努力程度。为什么人们会有良好的绩效表现对能力的自信+×工作绩效表现模式对成功可能性的自我期许工作绩效表现工作动机×)()能力(技巧激励(意愿)=技巧×工作动机×对成功可能性的自我期许=工作绩效表现技巧工作动机自我期许工作绩效表现高10低0XXXX技巧×工作动机×对成功可能性的自我期许=工作绩效表现XX技巧工作动机自我期许工作绩效表现XX高10低0敏锐地观察与倾听业务员的工作动机理解并认同业务员的现实情况抓住任何执行时机持续地去帮助业务员做自我激励你必须要做些什么？A的观点B的观点B的观点A的观点如何进行有效的激励?Herzberg的双因素激励理论不满意无不满意无满意满意保健因子保健因子激励因子激励因子薪金、地位、安全、工作环境和政策等工作本身、赏识、进步、成长的机会、成就感和工作责任等建立一个有效的激励系统有效的原则：简明具体可实现可估量步骤：一、制定高的工作绩效标准二、建立起准确可行的工作绩效评价系统三、训练提升对工作绩效的评价技巧和沟通艺术四、制定一个范围较宽的提高工作绩效的指标五、将奖励与工作绩效紧密相联激励计划的制定具体：有限期：具备经济性：简洁生动：有弹性：要有则重：分组讨论作为经理人员，我们除了晋级、提升工资和工作的分配上能激励员工外，我们还有哪些方法和手段可以用来激励他们？（时间20分钟）作为经理人员，我们除了晋级、提升工资和工作的分配上能激励员工外，我们还有哪些方法和手段可以用来激励他们？（时间20分钟）激励计划的宣传与管理1、大造声势，要有好的开端。2、各级骨干一定是计划的参与支持者。3、最高层的领导者必须要出席”造声势“运动与结束时的发奖活动。4、执行期间随时提供数据支持不断检测。5、长期的方案要注意分阶段总结。6、对参与者的家属给予奖励和感谢，争取他们的关