搜索
苏宁电器股份有限公司内部控制研究报告12.1内部环境分析2.1.1组织架构组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。2006年，苏宁电器对公司的组织架构重新进行了变革。图2-1苏宁电器组织架构图苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的14个管理中心，被整合为营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行“平移”。八个地区管理总部位于管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。2.1.2发展战略发展战略可以为企业找准市场定位，是企业执行层的行动指南，也是内部控制的最高目标。苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10％以上。致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模苏宁电器股份有限公司内部控制研究报告2式改革与组织优化同步开展。苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！苏宁的战略意图为让苏宁成为中国的沃尔玛，并且超过沃尔玛。跻身世界500强企业前列。战略使命为至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。全员参与社会公益事业。苏宁电器所采取的公司战略为发展型战略，采取的经营单位战略：成本领先战略。2.1.3人力资源人力资源包括高管人员、专业技术人员和一般员工。苏宁是一个注重人才的企业，对人才的要求也非常高，大多为本科或本科以上的人才。一开始，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生，2003年起启动了面向大学毕业生的专项人才引进培养计划——1200工程。目前，1200工程连续实施8期，引进培养了1万多名高素质大学毕业生。从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为1200员工建立了完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。苏宁秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行苏宁电器股份有限公司内部控制研究报告3全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。苏宁正式、独立的人力资源部门是2000年下半年成立起来的，而在此之前，人力资源管理工作并在办公室职能中，1万多人的员工规模，总部从事人事工作的仅有4名员工，人力资源管理基础之薄弱可想而知。伴随着企业的快速发展，到2006年初，苏宁电器人力资源体系的员工已有500多名，形成了金字塔型的总部、大区和子公司三级人力资源管理体系：总部的人力资源管理中心直属苏宁最高管理机构总裁办公室，并设立人力资源总监办公室，协助总监开展工作，同时按照专业化分工的原则设有招聘管理部、培训管理部、薪酬绩效部、人事管理部、企业文化部（2006年初）；大区设人力资源部，子公司设人事部，人力资源职能基本上与总部对应，每一个终端（店面、物流和售后）都配有相应的人事专员，这便形成了完善的人力资源管理网络。与此同时，苏宁一直在进行制度建设。总部人力资源管理中心的定位是制定标准，即负责人力资源管理制度和工作流程的制定与完善，目前已形成了厚达200余页的《人力资源管理手册》，内容非常完善，并且符合苏宁管理的“四化”（制度化、简单化、标准化和信息化）要求，以便成功地进行“又快又好的标准化复制”。在苏宁，制度建设是一个持续而不间断的过程；面对在实际操作过程中反映出的大量问题，每一位苏宁人都会想到针对这些问题怎样形成制度化的解决方案，这已经成为一种思维习惯。所以，大区和子公司可以随时提出建议，但是决不允许随意改动公司制度，因为制定和完善制度和作业标准的最终权限必须掌握在总部人力资源管理中心，否则执行的效率容易出现问题。在苏宁，目前部长级以上的员工（含子公司部门经理）共有2000余人，他们的任命、薪资、调动、考核等人事管辖权都在总部人力资源管理中心。随着制度的不断完善以及各地区人力资源管理机构的日趋成熟，苏宁将会把一些部长级员工的管理权限下放给大区人力资源部。因为在苏宁看来，只要制度有保障，就不怕有人滥用职权。苏宁电器人力资源的获取方式主要有：内部获取、外部获取、校园招聘以及网络招聘等方式。苏宁通过自己的培训体系育人,并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时,会形成一个系统的人才梯队计划,在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。苏宁电器股份有限公司内部控制研究报告4大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。2004年3月30日，苏宁总部、各大区、各子公司连锁店体系管理人员通过全国视频会议系统召开了“百名店长工程”启动仪式暨动员大会。在全国十大城市启动的“百名店长工程”，专门针对苏宁连锁快速发展对店面管理人员的缺口进行了人员的招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔的方式，从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才。随后于2004年8月1日至25日举办的店长工程一期集训约200个课时，主要从军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高四个方面进行了系统培训。至2004年底储备了100名优秀的连锁店长，从2005年开始，每年培养储备100-200名优秀的连锁店长。“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略，以确保苏宁持续发展的后劲。根据梯队建设整体计划，梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划，分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员，从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。短短几年，苏宁电器从组织体系的不断建设到管理制度的持续完善，从外部人才的精挑细选到批量员工的自主培养，从优秀员工的大胆提拔，到骨干人才的激励和保留，都取得了累累硕果，速度之快，令人叹为观止。2.1.4社会责任企业是在价值创造过程中履行社会责任，履行社会责任可以提高企业经济效益，可以实现企业可持续发展。苏宁电器在做大做强的同时坚持做负责任的企业公民，在吸纳就业、缴纳税收和慈善公益等领域不断回馈与服务社会，并努力通过企业的发展带动行业提升、城市发展与社会繁荣。目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等领域累计捐赠7亿多元。2006年，苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500支志愿者分队，年平均活动人数已达到12万人次。苏宁电器分析可持续发展过程中面临的主要机遇和挑战，根据企业的发展战略、品牌和声誉、行业影响、人才建设以及各利益相关方的期望，确定了公司基于“阳光使命”下的价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命与和谐使命。价值使命：持续增强盈利能力，对股东和投资者负责；苏宁电器股份有限公司内部控制研究报告5共赢使命：积极带动产业发展，对家电产业发展负责；服务使命：不断完善服务体系，对广大客户权益负责；员工使命：提供才华施展平台，对全体员工发展负责；环境使命：携手供应链上下游，对生态环境建设负责；和谐使命：竭尽全力奉献爱心，对和谐社会发展负责；苏宁把“发展科技和推动自主创新”作为企业履行社会责任的一项重要工作。通过资金、渠道和服务网络提供技术产品化、规模化的支持，扶持在设计上有突出创新竞争力、有成长预期和有盈利能力的中小企业。在发展科技和创自主知识产权的同时，也为苏宁培养更多合作伙伴，为产业创造出更多协同发展的战略合作模式。“服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”。2011年，苏宁更加专注于客户的需求，将客户的需求转换为优质、贴心的服务产品；不断提升售前、售中、售后的服务能力和品质，为客户提供舒心的购物体验、放心的售后服务；不断丰富增值服务的内容、升级客户关怀项目，成为客户的生活伙伴。了解客户的需求是苏宁提供高品质服务的基础。2011年5月，苏宁“以客户为中心”调整组织架构，将终端销售、客户服务、销售人员培训等职能独立出来，组建新的“运营总部”。运营总部的设立，改变了以往的采销模式，形成从销售过程到服务客户的闭环体系，能够更好地将客户的需求、期望等反馈到销售体系中。保障消费者人身安全是苏宁最基本的责任。2011年，我们在门店加强了消防安全建设和消防知识培训，使店面人员更加熟练掌握消防安全知识。同时，定期对店面硬件设施进行修复加固，并在门店中设立温馨提示标牌、张贴海报，告知消费者基本的家电使用常识等，保障客户人身和财产安全。苏宁认识到，减少公司自身运营的环境负荷是实现环境使命中最基础、也是最核心的环节。2011年，基于多年的绿色实践，建立了第一个适用于零售型企业的环境责任模型，通过信息化、标准化建设以及着力改造门店、物流、网购、办公等操作节点，建立了一个可考量的环境管理体系，引领家电零售行业的绿色发展之路。苏宁相信，作为社会成员之一，企业的发展得益于社会。为回报社会，苏宁有责任为当地社区的发展和繁荣做出贡献。2011年，经过多年社会公益活动的积累，形成了以员工志愿者活动“1+1阳光行”为核心，公益捐赠、地区扶贫、环保活动等为辅的社会公益机制，并使之成为苏宁战略发展体