从巨人危机看我国民营企业的特点

从巨人危机看我国民营企业的特点1996年底，曾经风光无限的巨人集团因投资房地产和生物工程领域的失误导致负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机。作为民营企业的典型代表，巨人的危机对敲响了警钟。两次“赌注”，抓住了创业的机遇谈到巨人危机，免不了要提及巨人集团的辉煌之路和巨人集团的创业者史玉柱。史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软件系列产品。这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司——珠海巨人新技术公司。为了进一步拓展市场，史玉柱又下了其第二次赌注，以凡只要订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，邀来了全国各地200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会，为了这次会议史玉柱把能动用的几十万元全部投入进去，钱花光了却得到了一个全国性电脑连锁销售网络。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。史玉柱的成功反映出了民营企业的一个重要特点：即民营企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。两上“败笔”从辉煌走向低谷商场如战场，巨人集团自1993年开始走下坡路。随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，史玉柱的老本行受到重创。在这种情况下，巨人集团开始迈向多元化经营之路，决定进入房地产领域和生物工程领域。但是进入这两个领域恰恰成为史玉柱的两个败笔。进入房地产领域主要是开发建造巨人大厦，起初，史玉柱是打算盖一个18层的自用办公楼，但是后来史玉柱认为巨人集团已具1亿元的资产规模，理应建个规模更大的大厦，于是由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。对于这个房产开发项目，我们先不看其后果，先分析一下其决策过程。建楼方案的一改再改完全是史玉柱一人决定的，这种具有浪漫主义色彩的投资决策过程根源在于巨人集团过于集中的决策机制。在巨人集团的股权结构中，90%的股权由史玉柱个人持有，他不仅拥有所有权也拥有经营权，这样，其他人就很难干预其作出的决策。这种不足造成了这个非理性决策，反映出了民营企业的特点之二：由于民营企业创始人在民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司中处于独一无二的地位，他的素质直接决定着企业兴衰，当企业规模做大后，这种过于集中的决策机制往往使企业处于危险境地。巨人大厦方案的一改再改除受史玉柱的主观因素影响外，还受另一因素即当地政府的影响。1992年上半年，当地一位领导视察巨人集团，听到这一项目后，建议史玉柱把楼盖高点，为珠海市建一座标志性大厦，由于不当时广州想盖一个63层的全国最高大厦，史玉柱脑子一热，便不断加高了楼层至64层。这又反映出了民营企业的特点之三：由于民营经济是非主流经济，民营企业家非常渴望得到官方和社会的认同，以致于他们在决策时考虑了过多的非经济因素。巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。后来，由于资金的不足，巨人大厦能如期完工，已买楼花的人要求退款并赔偿，巨人集团无钱赔偿，成为了巨人财务危机的导火索。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。虽然1994-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反例赔进了生物工程。民营企业的特点之四在以上过程中得到了反映：民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势，因此他们已习惯于滚雪球式的自我积极累，赚点钱就投入，再赚钱再投入，而对现代企业的资本运作方式不熟悉，当面临较大较复杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。企业改制不规范，整个集团被拖入深渊巨人集团在生物工程方面的亏损主要集中在其下属子公司——康元公司的亏损，房地产领域的亏损也主要集中在其下属公司——巨人大厦公司的亏损。那么，为什以这两个子公司的亏损却拖垮了整个集团呢?原因在于巨人集团对这两个子公司没有建立规范的现代企业制度。比如，史玉柱作为巨人集团的总裁，同时也兼任全资子公司巨人大厦公司的总裁。这样，一旦巨人大厦陷入危机，整个集团也被拖入深渊。而康元公司名为有限责任公司，但由于改制进没有及时进行债权债务清盘，而是顺沿了以前的财务关务。这种改制的不彻底使得有限责任制度不能发挥其应有的功效，也使得康元公司得以拖垮整个集团。这又反映出了民营企业特点之五：民营企业在组织机构上往往缺乏远见，更多地表现为家族式企业，这种非现代企业制度不能适应现代经济的要求。目前，史玉柱正对巨人集团进行调整，相信不久的将来会渡过危机，巨人风波虽过去了，但巨人危机中的问题却留下了。巨人集团只是民营经济中的一个点，这个点却反映了整个面的一些共性，用史玉柱的话来说：“我只是先行一步触礁”。民营企业家们的确需要对巨人危机中所出现的问题进地深刻的反思。