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Delnor医院的变革简介在1999年的1月，Delnor社区医院系统的董事长兼首席执行官CraigLivermore发现他的医院处在一个关键的历史时刻。多年以来，Delnor医院在服务方面有着较好的声誉。患者满意度较高，患者的护理质量较好，员工的关系较高，财务业绩也好。但是问题是，这种“好”是不够的。Livermore回忆说：“简单地说，我们决定变成最好的医院。”“董事会和高层管理团队都认为我们应该带领医院进入一个更高的水平，成为一个全国顶级的医院，而不仅仅是在本地区和本州的顶级医院。”那么，是什么驱动了这个宏伟的目标？“首先也是最关键的原因是我们觉得我们有责任向我们的社区提供不仅仅是好，而且是特别的护理和服务。这是我们的重要使命，也是我们存在的最基本的原因。除此之外，我们知道为了在未来能够持续地保持成功，我们要建立市场生存能力---一种能将我们和其他的区域性医院区别开来的特征。”经过深思熟虑，高层管理者们决定选择“卓越服务”并且开始集中力量在全医院提高患者的满意度。但是从这一开始，他们就发现，这个目标不仅仅是一个简单的“客户服务计划”。“我们越深入进行这个计划，就越清楚我们要做得远远多于仅仅提高患者满意度。”副董事长兼首席护理主管LindaDeering回忆说，“为了实现我们努力争取的那种卓越的医院的目标，我们认识到必须进行重大的组织变革，以便改变我们的文化并且影响患者护理和医院运作的方方面面。医院未来成功与否都取决于这次变革的结构，所以这对我们来说是一个巨大的挑战。但是我们知道我们已经准备好，并且有决心完成这个任务。”在接下来的三年中，Delnor实现了一种成功的模式，推动着医院在患者、员工和医生的满意度方面取得了全国领先的地位。“如果没有一个从上到下的承诺来帮助执行，最好的系统或者模式对你的组织来说也是没有任何用处的。对我来说，这是所有事情的开始。董事会、首席执行官和高级管理团队必须要坚定地、热情地支持优中之优的计划。这些人确定了整个组织的基调和方向。他们认识到这种变革的必要性，同时积极地区促进变革的发生是很重要的。这会在组织中形成一种向下渗透的效果。一旦中层管理者和基层员工看到领导这样做，他们中的绝大多数就会支持这种变革。”Livermore说。“当我们的首席执行官和其他的高层管理者开始推行这项优中之优的计划时，最让我感动的就是他们为了把医院推向更好的水平而做的奉献。”HasiSmith---医院信息系统的管理者这样说，“我想这些做法真正向我们展示了作为管理者，他们完全认可了这种变革。同时他们的热情是有感染力的，这样不仅使我们加入到这种变革中来，而且可以使我们做得更好。”选择合适的教练是关键就像在运动中一样，有一个合适的教练来指导我们的组织进行文化的变革是保证成功的另一个重要因素。在Delnor，他们求助于全国知名的卓越服务和变革管理专家QuintStuder。QuintStuder是Studer集团的董事长。20世纪90年代后期，他在担任芝加哥红十字医院和一所教会医院首席执行官的时候曾帮助者两个机构很好地提高了患者的满意度。Studer提供一种变革的有效的模式，同时他带来的这种灵活的指导风格正是适合Delnor医院的。“Quint有一种真正的热情来提高健康护理和患者的满意度，并且这种热情在他的工作中会感染他的客户。他用一种很有激情的方式来使得他的想法额信息变得吸引人。而这样就能够使得我们更好地向领导者和员工们推行我们的想法，同时使我们的工作变得更有可信度。”“一旦你拥有了从上到下的一种认可并且选择了合适的教练，接下来的一个重要因素就是执行正确的变革模式或者说是制度。”问题：以上你认为Delnor医院运用了哪些领导变革的手段？段落一：当Studer开始在Delnor工作的时候，他告诉医院的领导者，应该从追求卓越开始，建立一种竞争的文化。他说：“当这种卓越实现的时候，员工感到有价值，医生感到这是一个最好的组织，同时患者感到服务室是出色的。”Livermore和董事会最先的做法是在医院的使命、愿景、价值观、战略计划中加入追求卓越的想法。使命：为我们所服务的社区在医疗和健康方面提供卓越的服务。愿景：我们的社区居民在需要健康和医疗服务时第一个想到我们。我们将会建立一个卓越服务的形象。患者和客户将得到连续的和完整的照顾。医生像忠诚的伙伴那样对待他们。同时，我们将在本地建立临床方面的良好的声誉。价值观：卓越、服务、怜悯、尊敬和诚实战略计划：在医院新的战略计划中，卓越服务成为8个主要的驱动战略之一。“通过将这个原则深深地整合进组织结构中，我们向领导者和员工传递了一个清晰的概念，那就是我们追求卓越的承诺将会是我们正在建立的新的医院文化的基础。”Livermore说。为了加快这一进程，管理者使用了多种战略手段，包括：由首席执行官和首席运营官主持的员工论坛员工、志愿者和医生的新闻通讯条幅、海报和悬挂物给领导者、部门会议所作的演讲全医院的员工参加的比赛，要求他们通过各种创新的方式来展示卓越在其部门的体现。“我们希望领导者、员工、志愿者和医生们能够在所到之处感受到对卓越的承诺。这是使他们习惯这一原则并且把这一原则贯穿到他们的日常工作中的第一步。”Livermore说。问题：以上你认为Delnor医院运用了哪些领导变革的手段？段落二：在今天的医疗竞争环境中，大多数的医院为病人提供基本相同的服务。所以，如何使医院在竞争中与众不同、脱颖而出呢？依照Studer的看法，一个最有效的战略就是建立一种服务的文化。Studer指出，“几年前进行的一个全国性的医院院长的调查显示，每天CEO们做得最多的几件事是像购买最新的科技产品和提高付款速度等日常事务。而像患者满意度这种基础的、重要的事项却没有包括在这其中。”这结果使得Delnor医院的领导者很震惊，同时也更加使他们确认他们做出的选择是正确的。“我们知道为了使我们的医院在未来保持长盛不衰，就必须找到正确的市场生存环境。而对于我们来说，最能够给我们带来感觉和能够与我们的使命一致的就是卓越服务。所以，我们建立了这样一个目标，就是成为最高的地区医院，同时，成为全国患者满意度最高的医院之一。”Livermore说。为了实现这个崇高的目标，Delnor医院从Studer那里得到灵感，建立了一个推动服务卓越实现的计划，包括五个主要部分：1.建立客户满意团队；2.找出那些在员工与客户和访问者的互动中起作用的词语；3.通过医疗管理者来领导；4.通过跟踪电话来回访出院患者；5.服务弥补。组间客户满意团队为了提供客户满意所必要的组织结构和资源，Delnor医院建立了一系列的7个行动团队，每一个负责客户感受的一个不同的方面行动标准团队这个团队建立绩效的标准，以便支持医院的使命和价值观，并且培育卓越的客户服务消除刺激团队团队的主要任务是要识别和指出医院在提供卓越服务中所遇到的障碍。“在我们进行患者照料的过程中，经常有各种不同的事情会刺激到我们的患者。除非有一种方法识别和改正错误，否则我们队这种情况无能为力。所以，有这样一个组织专门来寻找这些问题，并且尽最大努力和各部门一起来消除它们是非常重要的。这是一种成功，这种成功可以使患者在我们医院的感觉更好，并且能够提高我们客户满意度的得分。”Damron说。奖励和认可团队奖励和认可好的表现对于鼓励员工提供卓越的服务在组织中获得更高的水平的员工满意度来说是很重要的。在Delnor医院，这个团队负责研究和监督医院中正式的奖励和表扬计划。医生满意度团队“在DelnorL，医生和患者是同等重要的客户。没有医生，我们就不会有任何的患者。所以，我们认为建立一个团队，其惟一的关注就是提高医生在Delnor的感受。这个团队可能是让医生的工作更容易，或者承认他们对患者和医院的贡献。”Livermore说。为了实现前一个目标，这个团队和医生一起工作以便找到医生在工作中的障碍。为了实现后一个目标，团队建立一个全新的“杰出医生奖”计划。测量团队为了监控医院在提高客户满意度上的进步，医院建立了一个测量团队，专门负责管理调查和发表所有的患者满意度，解释每周、每个月和每个季度的数据。“分析和报到整个医院和每个部门的数据是我们的工作。我们帮助医院的领导者和员工理解这些调查和结果，以便于他们能够及早地对那些需要改进的方面做出努力。我们使得整个患者满意度的调查过程在医院内部看起来是透明的。这就让患者满意度这件事情能够深入人心，同时帮助领导者和团队成员为他们自己的分数负责。”Kittoe说。领导力开发团队这个计划是由一个指导委员会和三个分委会负责的。他们负责把所有能够提高领导者技能的培训和工具集合起来。员工手册团队另一个建立服务文化的重要的做法就是提供员工手册。这些手册给出了员工在客户接触的“工作语言”.“这样做的目的是为了教会员工如何应用词语来提高患者、参观者、医务工作者和员工的客户满意度。通过规范员工在特定环境下如何与客户交流，我们能够提供更好的、持续的服务。”在Delnor医院里面最流行的一句话是：“如果我有时间，我还能在为您做点什么？”无论护士、护工、清洁员还是其他人，他们在每一次离开患者房间的时候都会这么问。这种习惯甚至出现在管理人员处理内部员工事物的时候。临床领导的巡视在医院里面，护士长把看望患者、他们的家人和本部门的员工看作是最重要的事情。医院的楼层护士长DeborahDyreK说：“除了定期的巡视，没有更好的办法使我能够保证满足我的患者和他们家人的需要，了解我的部门中发生了什么事情。通过预先主动地看望患者，询问他们事情进行得如何，我能够做到防患于未然。”她还指出，很多的患者于家属经常很惊讶一个护士长能够花时间去他们的病房聊天。我的这种做法充分地说明了在我们医院，我们把医院的护理和服务带给患者与其家人的满意度放在了极为重要的地位。同样重要的是我对于员工的巡查。“对我来说，这种巡查能够使员工看到我关心他们，向他们提供指导，并且能够找出是我的团队更好工作的方法。”患者回访设想这样一个场景，你刚刚结束门诊的手术回到家里。你感觉很疼，你为你的恢复而感到紧张，并且你还有一大堆问题没能够在离开医院前问清楚。加入这时候你的护士打电话来问你感觉如何，还没有有什么事她能够为你服务的，那将是一件多么令人舒服和轻松的事情呀！下面这段话说明了为什么这家医院的领导者会想到建立这种电话回访机制—在每一个门诊或者住院的患者结账离开后再进行后续的访问。Deering说：“这是我们和患者单独接触的另外一种方式。对某些人来说，是否回访并不重要。但是对另外一些人来说，电话回访是非常重要的。虽然，大多数的电话不会超过5分钟，不过在实践中我们能够加强和患者的联系，听听他们关心什么，问问他们关心的问题和再次确定他们一切正常。这是一种不可思议的客户满意度提升的工具。”Deering还补充说，另外一件关于患者的电话回访需要提到的事情是积累了更好的医疗经验。“通过跟踪患者的恢复过程，我们能够辨认许多复杂的问题，做到防患于未然。并且这种做法能够帮助我们确认患者是否理解了我们给出的自我护理的指导或者是用药的指导。从护理质量的角度来看，这种电话回访完全是正确的。这种做法毫无疑问地降低了回诊率。”服务弥补Deering指出，“无论你多么努力，没有哪个组织能够提供完美的服务。我们是普通的人，我们不可避免地要犯错误。不过，如果我们通过正确的方式来处理这种失误，就能够很快滴将负面的影响转化为正面的影响，甚至能够将不愉快的客户转化为我们的忠实客户。这种弥补服务事物的流程我们叫做ACT。”ACT是“道歉”、“纠正”和“采取行动”的首字母缩写。在医院中，这已经变成员工处理客户和参观者抱怨的标准流程。当面对一个不满意的患者是，第一步就是为不能够满足客户的期望而道歉。这种做法，立刻就建立起一种调和的态度，让客户知道你很严肃地在对待这种抱怨。第二步是和客户一起商量如何能够找到一种可行的方法纠正这个错误。最后一步就是迅速地解决这个问题。这种做法的提倡者Damron说：“在Delnor，我们教育员工把抱怨看作是一种礼物，这听起来虽然有一点难以理解，不过当客户提出合理要求的