CPFR

三、CPFR:协同、规划、预测和连续补给模式1、概念CPFR（CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment），即：协同计划、预测与补货。是一种协同式的供应链库存管理技术，能同时降低销售商的库存量，增加供应商的销售量。其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来地销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分地准备，赢得主动。2、CPFR的产生由WalMart、SAP、WarnerLambert（沃尔玛供货商）、Manugistics（供应链软件商）、BenchmarkPartners（咨询公司）五家大公司联手打造。他们联合成立的零售供应链和需求链工作小组所要达到的目的就是要开发一组业务流程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。2、CPFR的产生美国VICS(VoluntaryInter-industryCommercestandards，自愿跨行业标准)协会为了改进整个供应链的效率，提议由26个领导厂商成立CPFR分会来正式发展CPFR的相关指引，该指引在1998年正式发表。实践表明，CPFR可以改善零售商的在库标准2%～8%，并降低供应链库存水平10%～40%。2、CPFR的产生CPFR既是一种理念，又是一系列活动和过程，它通过合作伙伴之间共同管理业务过程和共享信息来达到提高预测准确度、减少库存、提高供应链效率和消费者满意度的目的。有近30家单位加入了CPFR理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，如果CPFR实施成功，可以减少这些库存中的15％到25％。3、CPFR的内涵和操作CPFR首先是一种哲理，在于应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商与供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。CPFR是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型。CPRF建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时摒弃了JMI和VMI中的主要缺点，如：没有一个适合左右贸易伙伴的业务流程，未实现供应链的集成等。CPFR的指导原则贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。CPFR步骤：计划步骤1：确定前端协定步骤2：创建协同商务计划预测步骤3：创建销售预测步骤4：标识销售预测中的异常情况步骤5：异常处理与协作步骤6：创建订单预测步骤7：标识订单预测的异常步骤8：异常处理与协作补给步骤9：生成订单步骤1：确定前端协定生产制造商、零售商与分销商共同确定合作的原则和指南。各业务合作伙伴提出他们的期望并确定需要的介入资源。在这一步要形成一个通用业务协定，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资源授权、合作伙伴任务和成绩的检测。步骤2：创建协同商务计划在该步骤，生产制造商和零售商交换有关公司策略的信息并创建协同策略。该步骤的目标是减少异常情况的数量。这一阶段也会包括一些营销和促销的协议。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等。）步骤3：创建销售预测该预测基于POS数据和源自步骤2的特殊因素及计划促销的信息。步骤4：标识销售预测中的异常情况该步骤确定了那些与实际需求相比偏差超过了一定阈值的预测（在步骤1中定义）。产生这些偏差的原因不仅在于预测的不准确，还有可能是因为一些外部干扰造成。步骤5：异常处理与协作该阶段可以采用现场、Email、电话、交谈及电子会议等解决销售预测例外情况，同时可以利用共享数据库的方法提供新事件对销售将会带来何种影响的信息。该步骤的结果是一个修正了的预测。产生的变化可以提交给销售预测（步骤3）步骤6：创建订单预测需求预测、因果关系信息和库存信息（实际库存、未执行订单和在途库存等）在本步骤中合并起来用于预计可能获得的实际订单，提出分时间段的实际需求量，并通过产品及接收地点反映库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单，在冻结预测周期外的长期部分用于计划。步骤7：标识订单预测的异常在本步骤中（与步骤4类似），实际到达的订单可能与生产制造商和零售商协定的数量不符。比如说，可能会出现因生产能力不足或物流不畅而无法满足需求的情况。步骤8：异常处理与协作与步骤5紧跟着步骤4相似，步骤8也是紧随步骤7而来。决策支持信息再一次从数据库中获得。它用于决定该异常是否能被忽略。如果不能，该如何反应，可能的解决方案有哪些。可通过查询共享数据、Email、电话、交谈会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（步骤6）。步骤9：生成订单在该步骤中，预测订单将被转变成固定订单，订单确认必须送回客户处。订单产生可由制造厂或者分销商根据能力、系统和资源来完成。CPFR的金钥匙合作“赢利/赢利”行动：无论自己企业处在哪个职责层，合作伙伴都要坚持其保证和责任；跨企业团队的建设。CPFR的效果：小吃食品生产业的巨人Nabisco与食品连锁店Wegmans成功地实施了CPFR导航项目，精明的促销使Wegmans的果仁小吃销售在其它零售商下降9%的情况下增加了11%，通过战略地共享需求数据以及在促销和补货中的紧密协作，Nabisco的供应商(坚果种植商)销售增加了40%，Nabisco也极大地增加了其在Wegmans中的份额；此外，Nabisco的仓库补充率从93%增加到97%，而库存下降了18%。CPFR的效果：Walmart和SaraLeeBrandedApparel公司（Walmart供应商）进行信息交换使双方获得成功。开始实施的24周之后，两家公司目标对象项目（23款女性内衣品牌商品，其中有5款是新产品）的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。摩托罗拉实施CPFR：大多数的CPFR项目都是由零售商驱动的。但是，摩托罗拉公司发起的尝试表明，如果供应商能够迈出第一步，效果就会有所不同。摩托罗拉公司在全球范围内同时有120个型号的产品在销售。如果想知道哪些类型的手机该生产和销售多少就有困难了。零售商货架上的精确补货显得至关重要。新产品的快速推出也增加了复杂性：手机的生命周期平均只有一年多一点，有一些甚至只有六个月。手机产品的缺货率可能会比一般的包装消费品多数倍。手机行业中，精确预测至关重要。大约有一半的缺货现象都会导致销售收入的损失。启动：2001年，摩托罗拉的手机部门开始利用CPFR同零售商一道改进销售。开始实施CPFR之前，移动产品部门的销售额是高度可变的，而且与客户需求并不同步。摩托罗拉对产品的可视性只持续到零售商的配送中心，从零售商配送中心到商店的可视性则缺失了。预测的错误率非常高，导致缺货现象非常多。摩托罗拉意识到他们需要提高与客户间的协同性和预测能力，以便在这个高度价格敏感的市场上进行有效的竞争。曾经在摩托罗拉北美地区短信业务部主管过CPFR实施的杰里.赛德隆，被指派负责这个项目。启动：摩托罗拉同一家零售商进行了手工的CPFR协同性试验，显示出了很大的潜力，于是摩托罗拉从2002年年中开始实施了一个大型的CPFR项目，同时全企业范围都向以客户为中心的运营团队转变。这些团队围绕着移动运营商和消费电子零售商等主要客户而建立。这个项目的目标是要把预测错误率降低一半，存货水平减少30%，渠道存货减少50%，准时送货率提高30%。为了达到目标，部门经理知道他们必须和零售商共享包括预测、存货、销售（到零售商货架上的销售，而不是到末端消费者）、促销、产品计划和例外情况在内的实时数据和计划。启动：摩托罗拉公司希望，CPFR的成功实施可以把产品的分类管理同供应链计划和执行流程联系在一起，从而提高产品的可获得性，同时还减少运输、物流和存货方面的成本。不过他们也意识到，如果要转向CPFR，相关各方的沟通方式要进行根本的改变，成功与否取决于各参与企业结构和商业流程的协同变化。试点：CPFR项目是一项耗时的、艰苦的工作。CPFR需要同零售商的关系发生根本性变化，各参预方的经营方式也要发生变化。CPFR需要从根本上对企业的商务战略做出改变以强调协同性。供应商和客户企业必须要建立共同的目标并就共同分享哪些信息而达成一致，并采用能够支持实时信息的系统。这一点对塞德隆和他的团队来说并非易事。对每一个客户来说，这种涉及公司架构和企业文化的改变都需要数月的时间。利用早先就制定好的“CPFR实施路线图”，塞德隆的团队和一家选定的北美零售商一道，就服务水平、衡量标准和持久改进的计划等事项达成了协议。在选择试点零售商的时候，该团队就考虑了这家零售商的文化以及和摩托罗拉之间的关系等问题。这家零售商的文化与供应商之间没有敌对关系。试点：摩托罗拉必须通过短期内作出改进来向这家零售商证明，长期的协同关系对其是有益的。摩托罗拉利用这家客户的渠道内存货信息，做到在客户下订单之前就能预见到零售商货物的短缺并提前把产品准备好，这家零售商对此感到非常惊讶。在刚开始的前六周时间内，摩托罗拉团队注重通过每天开会讨论每一个订单的方法去解决存在的交货问题，在准时交货方面的作出改进以获取信任。随着短期时间内补货流程的改进，与零售商间的关系也就得到了改善，摩托罗拉也向客户证明他们能够共同合作，在不增加库存的情况下找出改进工作的方式。只有这时，双方才建立了共同的目标，采取共同的措施，建立正式的联络点和对等的合作关系。试点：双方然后制定了目标交货时间和存货水平。零售商的高级管理层也同意对自己企业的流程、组织和技术做出必要的改变，双方共同制定了一个主协议和联合商务计划，并随着环境的变化不断对这个计划进行总结和调整。摩托罗拉和零售商共同审查各自的衡量标准（比如，零售商考察预测情况而摩托罗拉考察交货的情况；零售商考评存货，摩托罗拉则考评订单变化的情况）。试点：他们也利用VICS的CPFR小册子来决定需要衡量的指标。他们还共同使用六西格玛法来找出缺货的原因。最后他们商定需要监测以下事项：产品可获得性、订单确认、准时交货表现、订单数量的弹性、销售、存货、订单变化和订单准确率。会议为了使计划、预测和补货流程更加合理，塞德隆的团队在供应链上的多个环节都建立了正式的联络流程。这些流程包括每周一次的总结。在每周举行一次的协同计划会议上，摩托罗拉和零售商共同回顾补货、以前/当前星期的销售、存货和延期交货订单等情况。此外，双方还建立了一个新的流程让市场营销和财务部门能够进行持续的对话。定期的电话会议可以使协同作用持续下去，而参与的团队每六周的时间则会举行一次面对面地会议。试点：在为期六个月的试运行结束后，该公司就开始了大规模的、长期的以客户为中心的组织改造。两个新职位得以设立：客户运营主管和客户联盟经理。订单管理和供需计划的职能被裁减掉，人员则被充实到不同的客户服务团队中。商务计划和商务分析师也成了客户团队的一部分。这样需求的情况就变得一目了然，而以前的需求则是分散于摩托罗拉公司的不同部门之中的。零售商方面则要把以前归属与供应商管理部门的职能，包括采购、物流和存货管理、财务、产品营销、产品运营和销售业务结合起来，建立一个新的专注于供应商的需求计划团队。协同关系因此会得以加强，因为就所有问题在摩托罗拉的新客户销售团队和客户企业的新供应商管理团队之间都会有直接的沟通联络。试点：由于CPFR的实施需要涉及大量的信息共享，因此具备强有力的信息系统是非常重要的。赛隆德的团队开始时采取了一个简单的方法，即使用Ex